Warum die Customer Journey so häufig an der Unternehmenskultur scheitert: eine Analyse.
In der heutigen Geschäftswelt ist es unerlässlich, dass Unternehmen ihre Kunden in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen. Der 100%ige Kundenfokus ist mehr als nur eine Idee – es ist ein Versprechen an die Kunden, ihre Bedürfnisse und Erwartungen in den Mittelpunkt zu stellen. Doch woran liegt es, wenn Unternehmen trotz ihrer Bemühungen feststellen, dass der Kunde nicht den gewünschten Stellenwert einnimmt?
Oft liegt die Ursache in der Unternehmenskultur.
Die Idee, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, ist nicht neu. Früher nannte man es Kundenzentrierung, dann Customer Centricity und heute spricht man oft von Customer Experience. Doch egal wie man es nennt, das Ziel bleibt dasselbe: Kunden zu begeistern und ihre Bedürfnisse zu erfüllen.
In der Realität jedoch sieht es oft anders aus.
Die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit
“Draußen nur Kännchen” – wenn der Kunden trotz aller Bemühung nicht im Fokus ist.
Lange Wartezeiten, unflexible Prozesse und intransparente Kommunikation sind nur einige Beispiele dafür, wie Unternehmen ihren Kunden das Gefühl vermitteln, nicht wirklich im Fokus zu stehen.
Dabei betonen viele Unternehmen auf ihren Websites und in ihren Leitbildern die Wichtigkeit ihrer Kunden. Doch oft bleibt es bei Lippenbekenntnissen, denn bereits bei der 🔗 Entwicklung von Leitbild und Werten ist die Kultur meist nicht berücksichtigt worden.
Egal, wie groß die Bemühungen im Vorfeld sind, alle mit einzubeziehen: am Ende findet sich oft ein Set an austauschbaren Trivialitäten wie z.B. “Vertrauen, Wertschätzung, Innovation” wieder. Das ist jetzt nicht falsch und gibt natürlich eine gewisse Orientierung.
Aber werden diese Werte wirklich gelebt?
Das Problem: Jeder Mensch hat sein eigenes Verständnis von einem Wert.
Zum Beispiel bedeutet für eine Person “Zuverlässigkeit” wahrscheinlich etwas anderes, als es für die Kollegin bedeutet. Sie hat andere Erfahrungen damit gemacht und legt diesen Wert anders aus.
Daneben existieren Werte ja immer im Kontext der Kultur, d.h. sie werden von dieser interpretiert. Beispiel: Ein nackter Mann sitzt auf einer Bank. Soweit, so gut: solange er sich in einer Sauna befindet. Sitzt er allerdings in der Hamburger Innenstadt nackt auf einer Bank, so bekommt die Sache einen delikaten Beigeschmack. So funktioniert Kultur.
Solange ein Unternehmen sich also den organisationalen Glaubenssätzen nicht bewusst ist, können Werte nicht nachhaltig entwickelt werden und noch weniger mit dem Anspruch, dass diese gelebt werden.
Das haben wir schon immer so gemacht!
So lautet einer dieser Glaubenssätze, die die Erneuerung blockieren.
Besonders alteingesessene Unternehmen argumentieren mit ihrer langjährigen Erfahrung und ihrem “Bauchgefühl”. Und liegen damit häufig daneben.
Dabei gibt es doch Daten.
Die Digitalisierung ermöglicht es, Entscheidungen auf Grundlage von Daten zu treffen. Folgerichtig kommt es zu einer Automatisierung von Entscheidungsprozessen, welche in Unternehmen Effizienzgewinne erzielen können und eine gleichbleibende Qualität sicherstellen. Besonders “Wenn-Dann”-Logiken, die bereits der Funktionsweise von Algorithmen folgen, lassen sich leicht digitalisieren und automatisieren.
Die Digitalisierung und die Entstehung von Wissen anhand von Daten hat also einen starken Einfluss auf die Art und Weise, wie Entscheidungen in Organisationen getroffen werden. Dabei spielen sowohl die Vorteile als auch die Risiken der datenbasierten Entscheidungsfindung eine entscheidende Rolle.
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Die Auswirkungen der Digitalisierung auf Entscheidungsstrukturen und Führung
Eine der bemerkenswerten Veränderungen betrifft die Frage nach der Richtigkeit von Entscheidungen in einer Organisation. Jede Organisation hat formale Regeln, die als Grundlage für Entscheidungen dienen. Diese vereinfachen die Entscheidungsfindung, indem sie klare Richtlinien vorgeben. Doch die Digitalisierung führt zu einer Scharfschaltung dieser Formalstrukturen.
Häufig werden drei Aspekte unterschätzt:
- Bei der Automatisierung von Prozessen entstehen “blinde Flecken”: frei nach dem Motto “aus den Augen, aus dem Sinn” ist die Gefahr groß, dass eine veränderte Marktdynamik nicht in die Entscheidung mit einbezogen wird. Der automatisierte Prozess ist ja nicht präsent.
- Wissen ist Macht, aber Digitalisierung schafft Transparenz und dies geht mit einem Machtverlust einzelner einher. In vielen Organisationen zeigt sich eine Verschiebung der symbolischen Statusordnung durch das Aufkommen neuer Machtressourcen und die Entstehung neuer Möglichkeiten, Anerkennung für Leistung zu finden. Ein Beispiel für einen solchen neu entstandenen “Star” in vielen Organisationen ist die Position des Chief Digital Officers (CDO). Wenn diese Position mit der Befugnis ausgestattet ist, Daten zu selektieren und zu interpretieren, kann sie anderen Bereichen der Organisation Machtressourcen entziehen oder Kontrolle über Themen ausüben, die zuvor nicht relevant waren.
Oft genug werden aus Gründen der Angst vor einem Statusverlust Digitalisierungsinitiativen erst gar nicht angeschoben. Es gilt also frühzeitig zu antizipieren: Wer gewinnt an Macht hinzu? Wer verliert? Wie macht man Gegner zu Verbündeten? Welche Machtspiele werden gespielt – und warum? - Auch die Auswahl der zu digitalisierenden Prozesse und Daten sind bereits ein Abbild der Organisation: Irgendjemand entscheidet ja, was gemessen und abgebildet werden soll. So ist die Wirklichkeit nicht objektiv, sondern konstruiert. Dadurch entstehen Folgeprobleme.
Dies führt dazu, dass Fragen wie die Organisation von Digitalisierungsprojekten nicht nur eine Frage der Effizienz sind, sondern auch darüber entscheiden, welche Verschiebungen auftreten können, wenn neue digitale Dienstleistungen die Arbeit ganzer Arbeitsbereiche ersetzen und damit langjährige Machtverhältnisse zwischen den Bereichen erschüttern.
Judith Muster von Metaplan sagte 🔗 in einem Interview:
“Eine kluge Organisation entscheidet sich am Ende nicht für eine Lösung, sondern für die Folgeprobleme, die sie später managen kann”.
Fazit:
Die Entstehung neuer Machtressourcen und die Veränderung der symbolischen Statusordnung in Organisationen sind eng miteinander verbunden. Neue Positionen wie der Chief Digital Officer können dazu führen, dass traditionelle Hierarchien und Machtverhältnisse infrage gestellt werden.Flexibilität, Entscheidungen an den jeweiligen Kontext anzupassen, geht verloren. Algorithmen folgen stets ihrem Code und lassen keine Ausnahmen zu, selbst wenn diese für die Organisation sinnvoll wären. Die Möglichkeit, kreative Spielräume zu nutzen oder Regeln flexibel zu handhaben, geht verloren.
Organisationen müssen daher bei der Planung von Digitalisierungsprojekten genau abwägen, welche Flexibilitätspotenziale durch die Technifizierung geschlossen werden. Es ist wichtig zu entscheiden, welche Entscheidungsspielräume erhalten bleiben sollen und wo neue Spielräume geschaffen werden müssen, um die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisation zu gewährleisten.
Die Digitalisierung verändert die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden. Während datenbasierte Entscheidungen Effizienzgewinne bieten können, ist es wichtig, die Risiken im Blick zu behalten und sicherzustellen, dass Organisationen flexibel und anpassungsfähig bleiben.
Business Experimentation: Der Weg zum erfolgreichen Kundenfokus
Um den Kunden wirklich in den Mittelpunkt zu stellen, müssen Unternehmen mutig sein. Business Experimentation bietet hier einen vielversprechenden Ansatz. Durch das systematische Testen neuer Ideen und Ansätze können Unternehmen herausfinden, was ihre Kunden wirklich wollen und wie sie ihre Bedürfnisse am besten erfüllen können.
Die Vorteile von Business Experimentation
- Datengestützte Entscheidungen: Anstatt auf Annahmen zu basieren, können Unternehmen durch Experimente fundierte Entscheidungen treffen, die auf echten Daten und Erkenntnissen beruhen.
- Risikominimierung: Business Experimentation ermöglicht es Unternehmen, Risiken zu minimieren, indem sie neue Ideen in einem kontrollierten Umfeld testen, bevor sie diese breit einführen.
- Förderung von Innovation und Mut: Teams, die regelmäßig experimentieren, werden mutiger und innovativer. Sie lernen, aus Fehlern zu lernen und sind bereit, neue Wege zu gehen.
Fazit
Eine experimentelle Unternehmenskultur ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Indem Unternehmen mutig neue Ideen testen und aus Fehlern lernen, können sie ihren Kunden einen echten Mehrwert bieten und sich so langfristig von der Konkurrenz abheben. Niemand muss mehr Recht haben, da Daten vorliegen. Experimente sichern gegen mögliche Misserfolge ab, denn es war nur ein Test, wir können dabei nicht scheitern. Und schließlich werden Teams, die nicht falsch liegen können, mutiger, übernehmen mehr Verantwortung und agieren autonom.
