Warum es im Zeitmanagement nicht um das Managen von Zeit geht, sondern um Wirksamkeit.
Selbstmanagement als Führungskraft? Das Hamsterrad dreht sich nur so schnell, wie der Hamster rennt.
Neulich stand das Thema Zeitmanagement in meinem Mentoringprogramm an.
Meine junge Neu-Führungskraft muss in ihre Rolle reinwachsen und ich beobachtete dabei, dass sie sich an die wahren Führungsaufgaben nicht recht dran traut und sich hinter dem „ach-so-stressigen Tagesgeschäft“ versteckt. Ich bat sie einmal Tagebuch zu führen über die Aufgaben, die sie so den ganzen Tag erledigt. „Wie soll ich das bloß schaffen“ lautete der Tenor. Sie nimmt ihre Verantwortung ernst und das ehrt sie. Aber ist es produktiv, alles selbst zu erledigen? Natürlich nicht.
Wenn man Artikel oder Literatur zum Thema Zeitmanagement liest geht es meistens nur um das Thema Selbstoptimierung. Was erledige ich wie am besten, wie priorisiere ich, wann ist meine Leistungskurve am höchsten, was muss ich essen, damit diese oben bleibt? Alles gut und wichtig zu betrachten. Aber wie sagte der deutsche Psychologe und Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie Michael Kastner so schön: „Zeitmanagement ist Unsinn. Sie können die Zeit nicht managen – nur Ihr Verhalten.”
Ganz genau. Das Hamsterrad dreht sich nur so schnell, wie der Hamster rennt.
Worum sollte es eigentlich gehen?
Es sollte um Inhalte gehen. Um Entscheidungen. Um den Helicopterblick, den eine Führungskraft braucht. Und um Fokus.
-Was zahlt mit der größten Hebelwirkung auf unseren Erfolg ein?
-Wodurch steigere ich die Produktivität?
-Wo vergeht viel Zeit mit wenig Resultat? Wobei das Resultat Umsatz, Kundenbindung oder Mitarbeitermotivation sein kann.
Untermauert von den Werten lotst sie wie ein Leuchtturm durch stürmische Zeiten.
Alles, was nicht Teil der Vision ist, sollte zurückgestellt werden.
Daraus ergibt sich eine Strategie und ihre Ziele. Diese behalten wir stets im Blick.
Führung entsteht dort, wo sie Sinn ergibt.
Diese Eigendynamik kann man besonders gut in komplett selbstorganisierten Prozessen beobachten: in Netzwerken oder Vereinen z.B., die ein gemeinsames Ziel verfolgen.
Was ist denn hier die Aufgabe der Führungskraft?
Jetzt könnte man meinen, es ist die Führungskraft, die den Ton angeben sollte. Aber nein, die Ideen entstehen im Team. Die Führungskraft sollte auf Sinnhaftigkeit überprüfen und im Auge behalten, ob alle noch dem richtigen Pfad folgen und falls nicht, die Zügel in die Hand nehmen.
„Ist dies noch folgenswürdig“ lautet die Frage hinter der Frage.
Unter Einbezug der gesamtunternehmerischen Rahmenbedingungen betrachten wir nun vier Handlungsfelder, die uns bei der Priorisierung helfen:
-Was sollte ich Kraft meiner Rolle als Führungskraft tun, weil es durch mich (z.B. aufgrund der mir verliehenen formalen Macht) die größte Hebelwirkung auf unsere Zielerreichung hat? Ich nenne es die „Selbst-Wirkung“.
-Was sollte ich sofort ans Team delegieren, weil es wirksam auf unsere Ziele einzahlt, ich es aber nicht selbst machen muss?
-Was hat wenig Einfluss auf unsere Zielerreichung und sollte dennoch von mir erledigt werden, da es formaler Macht bedarf? Das kann warten.
-Was kann weg oder von einer anderen Abteilung erledigt werden? Alles, was weder auf unsere Ziele einzahlt noch etwas mit der Rolle als Führungskraft zu tun hat, kann von der ToDo Liste gestrichen werden.
In der Session haben wir also die lange Liste an Aufgaben, die sie im Tagebuch gesammelt hat in den vier Handlungsfeldern verortet.
Der Fokus liegt auf dem Quadranten oben rechts.
Aufgaben, die abgegeben werden sollten, werden mit dem Team oder den anderen Führungskräften diskutiert oder ersatzlos gestrichen (unten links). Dazwischen liegen die immer noch wichtigen Aufgaben, die aber später erledigt werden können, da diese nicht im Fokus stehen. So bekommen wir Klarheit in der Handlungsfeldern – und zwar jenseits von DRINGEND und WICHTIG und “ich habe keine Zeit”.
