Warum es im Zeitmanagement nicht um das Managen von Zeit geht, sondern um Wirksamkeit.

Warum es im Zeitmanagement nicht um das Managen von Zeit geht, sondern um Wirksamkeit.

Selbstmanagement als Führungskraft? Das Hamsterrad dreht sich nur so schnell, wie der Hamster rennt.

Neulich stand das Thema Zeitmanagement in meinem Mentoringprogramm an.

Meine junge Neu-Führungskraft muss in ihre Rolle reinwachsen und ich beobachtete dabei, dass sie sich an die wahren Führungsaufgaben nicht recht dran traut und sich hinter dem „ach-so-stressigen Tagesgeschäft“ versteckt. Ich bat sie einmal Tagebuch zu führen über die Aufgaben, die sie so den ganzen Tag erledigt. „Wie soll ich das bloß schaffen“ lautete der Tenor. Sie nimmt ihre Verantwortung ernst und das ehrt sie. Aber ist es produktiv, alles selbst zu erledigen? Natürlich nicht.

Wenn man Artikel oder Literatur zum Thema Zeitmanagement liest geht es meistens nur um das Thema Selbstoptimierung. Was erledige ich wie am besten, wie priorisiere ich, wann ist meine Leistungskurve am höchsten, was muss ich essen, damit diese oben bleibt? Alles gut und wichtig zu betrachten. Aber wie sagte der deutsche Psychologe und Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie Michael Kastner so schön: „Zeitmanagement ist Unsinn. Sie können die Zeit nicht managen – nur Ihr Verhalten.”
Ganz genau. Das Hamsterrad dreht sich nur so schnell, wie der Hamster rennt.

Worum sollte es eigentlich gehen?

Es sollte um Inhalte gehen. Um Entscheidungen. Um den Helicopterblick, den eine Führungskraft braucht. Und um Fokus.

-Was zahlt mit der größten Hebelwirkung auf unseren Erfolg ein?

-Wodurch steigere ich die Produktivität?

-Wo vergeht viel Zeit mit wenig Resultat? Wobei das Resultat Umsatz, Kundenbindung oder Mitarbeitermotivation sein kann.

Am Anfang steht die Vision.

Untermauert von den Werten lotst sie wie ein Leuchtturm durch stürmische Zeiten.

Alles, was nicht Teil der Vision ist, sollte zurückgestellt werden.
Daraus ergibt sich eine Strategie und ihre Ziele. Diese behalten wir stets im Blick.

Führung entsteht dort, wo sie Sinn ergibt. 

Diese Eigendynamik kann man besonders gut in komplett selbstorganisierten Prozessen beobachten: in Netzwerken oder Vereinen z.B., die ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Was ist denn hier die Aufgabe der Führungskraft?

Jetzt könnte man meinen, es ist die Führungskraft, die den Ton angeben sollte. Aber nein, die Ideen entstehen im Team. Die Führungskraft sollte auf Sinnhaftigkeit überprüfen und im Auge behalten, ob alle noch dem richtigen Pfad folgen und falls nicht, die Zügel in die Hand nehmen.

„Ist dies noch folgenswürdig“ lautet die Frage hinter der Frage.

Unter Einbezug der gesamtunternehmerischen Rahmenbedingungen betrachten wir nun vier Handlungsfelder, die uns bei der Priorisierung helfen:

-Was sollte ich Kraft meiner Rolle als Führungskraft tun, weil es durch mich (z.B. aufgrund der mir verliehenen formalen Macht) die größte Hebelwirkung auf unsere Zielerreichung hat? Ich nenne es die „Selbst-Wirkung“.

-Was sollte ich sofort ans Team delegieren, weil es wirksam auf unsere Ziele einzahlt, ich es aber nicht selbst machen muss?

-Was hat wenig Einfluss auf unsere Zielerreichung und sollte dennoch von mir erledigt werden, da es formaler Macht bedarf? Das kann warten.

-Was kann weg oder von einer anderen Abteilung erledigt werden? Alles, was weder auf unsere Ziele einzahlt noch etwas mit der Rolle als Führungskraft zu tun hat, kann von der ToDo Liste gestrichen werden.

Wirkungsverhalten als Führungskraft

 

In der Session haben wir also die lange Liste an Aufgaben, die sie im Tagebuch gesammelt hat in den vier Handlungsfeldern verortet.
Der Fokus liegt auf dem Quadranten oben rechts.
Aufgaben, die abgegeben werden sollten, werden mit dem Team oder den anderen Führungskräften diskutiert oder ersatzlos gestrichen (unten links). Dazwischen liegen die immer noch wichtigen Aufgaben, die aber später erledigt werden können, da diese nicht im Fokus stehen. So bekommen wir Klarheit in der Handlungsfeldern – und zwar jenseits von DRINGEND und WICHTIG und “ich habe keine Zeit”.

Du möchtest mehr über creative leadership wissen? Du interessiert dich als Führungskraft für ein Mentoringprogramm bei mir? Dann zögere nicht, mich unverbindlich zu kontaktieren: hello@creativityhacks.de

Warum wir Vision und Mission nicht mehr trennen sollten.

Warum wir Vision und Mission nicht mehr trennen sollten.

Vor kurzem gab ich einen Mini-Workshop zum Thema „Purpose Driven Marketing“.

Ein Marketingansatz, der aus dem „Warum“ entsteht. Ein Marketingansatz, der inspiriert, statt manipuliert. Ein Marketingansatz, der in einer Brand mündet, welche das Potenzial hat zum Steuerungselement der gesamten Unternehmensführung zu werden: Innen wie Außen.

Zurück zum Ursprung: wie entwickle ich einen solchen Ansatz? Sie beginnt mit der Bewusstmachung und Formulierung der Vision und der Mission, aus beidem werden die Markenwerte und das Leitbild kreiert. Kurz gesagt.

Aber warum bediene ich mich eigentlich eine Vision und einer Mission? Warum diese Trennung?

Ausgangslage: Die Mission eines Unternehmens beschreibt den wesentlichen Zweck oder den Auftrag, den das Unternehmen verfolgt. Sie sagt aus, warum das Unternehmen oder eine Organisationseinheit existiert und was das Unternehmen für seine Stakeholder, für Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter oder Partner, sein will. Die Mission ist also tendenziell nach außen gerichtet.

Die Vision beschreibt den idealen Zustand des Unternehmens in einer entfernten Zukunft. Der Zeithorizont umfasst dabei ca. 10-15 Jahre. Die Tendenz geht zu kürzeren Visionszyklen. In unserer volatilen Welt sind Planungen über mehrere Jahre ohne Anpassungen nicht mehr sinnvoll. Die Vision bietet vor allem enormes Identifikationspotenzial für Mitarbeiter, was ein Motivationspotential mit zur Folge hat und darüber hinaus eine Orientierungsfunktion für alle Beteiligten des Unternehmens.
Sie ist demnach tendenziell nach innen gerichtet.

Während im Vision-Statement die Inspiration im Vordergrund steht, sollte das Mission-Statement vorrangig zur Orientierung dienen.

Also nochmal gefragt: warum formulieren die meisten Unternehmen eine Mission und eine Vision? Ist das noch zeitgemäß? Warum sollte man seine Vision nicht inspirierend formulieren?

Warum gibt es nach innen eine andere Botschaft als nach außen?

Und außerdem: außerdem habe ich ein Problem damit, dass Visionen meistens zu schwammig daherkommen. Oft findet man die Empfehlung, Unternehmensvisionen bewusst schwammig zu formulieren, um Handlungsspielraum und Anpassung in der Strategie zu gewährleisten. Soweit sinnvoll. Allerdings bieten sie dann wenig Orientierung.

Wenn man aber eine auf Werten basierende Vision formuliert, schon. Denn an Werten lässt sich so schnell nicht rütteln. Werte sind wie Leuchttürme – sie geben die Richtung vor, auch wenn es viele Wege gibt.

Im Sinne von Authentizität sollten wir das Innen und Außen nicht mehr trennen.

IKEA macht es übrigens auch nicht mehr: IKEA’s mission and vision are the same statements:

„Unsere Vision ist es, den vielen Menschen einen besseren Alltag zu schaffen – für die Kunden, aber auch für unsere Mitarbeiter und die Menschen, die bei unseren Lieferanten arbeiten. Wir wollen ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können.”

Für meine Kunden schaffe ich diese Trennung nun ab. Endgültig.

Ich wünsche euch eine authentische Zeit!

 

Ikigai - ein japanisches Modell, um den Sinn des Lebens zu finden.

Ikigai - ein japanisches Modell, um den Sinn des Lebens zu finden.

Es ist mein Anliegen, dass Menschen, Marken und Organisationen ihren Sinn finden.

Ich bin großer Japan Fan und so trifft es sich gut, dass es dort dieses spannende Modell gibt: Ikigai.

Japan ist ein fantastisches Land mit sehr liebenswerten Menschen. Kein Land hat es geschafft derart innovativ zu sein und dabei alte Traditionen zu bewahren. In einem kleinen Dorf (Ogimi) bei Okinawa leben die ältesten Menschen. Nirgendwo sonst auf der Welt werden so viele Menschen so alt wie auf Okinawa. Woran das liegt, versuchen die Forscher immer wieder zu ermitteln. Zusammenhänge mit der Ernährung und Lebensweise liegen auf der Hand, aber eine echte Formel für das dreistellige Lebensalter hat noch niemand entdeckt. Es ist schon erstaunlich, dass selbst 90-jährige hier noch längst nicht zu den ältesten Menschen zählen. Dreistellige Lebensalter sind hier statistisch gesehen deutlich häufiger als anderswo. Und nicht nur, dass die Menschen älter werden, sie bleiben auch sehr viel aktiver als ihre Altersgenossen in den übrigen Teilen der Welt. Bis ins hohe Alter arbeitet man hier auf dem eigenen Feld, fährt Motorrad oder geht irgendeiner körperlichen Arbeit nach. Da verwundert es nicht, dass man auf Okinawa kein Wort für „Ruhestand“ kennt.

Wie geht das mit dem Ikigai?

Die Wissenschaft rätselt und rätselt und kam dem Begriff „Ikigai“ auf die Spur, welcher auf Okinawa geprägt wurde. Die kurze Erklärung ist die, dass Menschen, die zufrieden sind, keinen Stress haben und alt werden. Richtig alt. Und wann sind Menschen zufrieden? Wenn sie das tun, was sie lieben, was ihren Werten entspricht.

iki = Leben und gai = Wert. Ikigai ist das, wofür es sich morgens aufzustehen lohnt.

Creative Leadership - mit Ikigai zur positiven Lebenseinstellung.
Creative Leadership – Finde dein Ikigai!

In dem Modell finden sich mehrere Schnittmengen des Glück und der Idealzustand des Ikigai ist erreicht, wenn wir etwas haben, in dem sich alle Bereiche treffen:Wir brennen dafür, was wir gut beherrschen, was die Welt brauchen kann und wofür wir bezahlt werden.

Das sind die Teilbereiche:

Leidenschaft (Passion)

Die Leitfrage dazu: Was liebst du? Was kannst du stundenlang tun, ohne müde zu werden. Bei welchen Dingen verlierst du die Zeit aus den Augen? Wann bist du im Flow?

Aufgabe (Mission)

Die Leitfrage dazu: Hier geht es um Überzeugungen, Werte und Ideale. Wofür stehst du auf? In was für einer Welt möchtest du leben?

Berufung (Vocation)

Die Leitfrage dazu: Worin bist du gut? Welches sind deine Stärken? Deine Fähigkeiten?

Beruf (Profession)

Die Leitfrage dazu: Wofür wirst du bezahlt? Idealerweise gibt es hier Überschneidungen zur Berufung. Ansonsten wird der Beruf wohl sehr erschöpfend sein.

Treffen sich alle Bereich, sind wir im „Sweet spot“, wie es die Digitalen Nomaden gern nennen: Wir brennen für etwas, was wir gut beherrschen, was die Welt brauchen kann und wofür wir bezahlt werden. Nun gut, eine Annäherung in diese Mitte ist auch schon erstrebenswert.

Dir gefällt, was du liest und du möchtest das Ikigai deiner Marke, deiner Organisation finden? Ihr braucht Marken- und Organisationsberatung?

Du möchtest mehr über mich und meine Arbeit erfahren? Schreib mir: hello@creativityhacks.de

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