Warum es im Zeitmanagement nicht um das Managen von Zeit geht, sondern um Wirksamkeit.

Warum es im Zeitmanagement nicht um das Managen von Zeit geht, sondern um Wirksamkeit.

Selbstmanagement als Führungskraft? Das Hamsterrad dreht sich nur so schnell, wie der Hamster rennt.

Neulich stand das Thema Zeitmanagement in meinem Mentoringprogramm an.

Meine junge Neu-Führungskraft muss in ihre Rolle reinwachsen und ich beobachtete dabei, dass sie sich an die wahren Führungsaufgaben nicht recht dran traut und sich hinter dem „ach-so-stressigen Tagesgeschäft“ versteckt. Ich bat sie einmal Tagebuch zu führen über die Aufgaben, die sie so den ganzen Tag erledigt. „Wie soll ich das bloß schaffen“ lautete der Tenor. Sie nimmt ihre Verantwortung ernst und das ehrt sie. Aber ist es produktiv, alles selbst zu erledigen? Natürlich nicht.

Wenn man Artikel oder Literatur zum Thema Zeitmanagement liest geht es meistens nur um das Thema Selbstoptimierung. Was erledige ich wie am besten, wie priorisiere ich, wann ist meine Leistungskurve am höchsten, was muss ich essen, damit diese oben bleibt? Alles gut und wichtig zu betrachten. Aber wie sagte der deutsche Psychologe und Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie Michael Kastner so schön: „Zeitmanagement ist Unsinn. Sie können die Zeit nicht managen – nur Ihr Verhalten.”
Ganz genau. Das Hamsterrad dreht sich nur so schnell, wie der Hamster rennt.

Worum sollte es eigentlich gehen?

Es sollte um Inhalte gehen. Um Entscheidungen. Um den Helicopterblick, den eine Führungskraft braucht. Und um Fokus.

-Was zahlt mit der größten Hebelwirkung auf unseren Erfolg ein?

-Wodurch steigere ich die Produktivität?

-Wo vergeht viel Zeit mit wenig Resultat? Wobei das Resultat Umsatz, Kundenbindung oder Mitarbeitermotivation sein kann.

Am Anfang steht die Vision.

Untermauert von den Werten lotst sie wie ein Leuchtturm durch stürmische Zeiten.

Alles, was nicht Teil der Vision ist, sollte zurückgestellt werden.
Daraus ergibt sich eine Strategie und ihre Ziele. Diese behalten wir stets im Blick.

Führung entsteht dort, wo sie Sinn ergibt. 

Diese Eigendynamik kann man besonders gut in komplett selbstorganisierten Prozessen beobachten: in Netzwerken oder Vereinen z.B., die ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Was ist denn hier die Aufgabe der Führungskraft?

Jetzt könnte man meinen, es ist die Führungskraft, die den Ton angeben sollte. Aber nein, die Ideen entstehen im Team. Die Führungskraft sollte auf Sinnhaftigkeit überprüfen und im Auge behalten, ob alle noch dem richtigen Pfad folgen und falls nicht, die Zügel in die Hand nehmen.

„Ist dies noch folgenswürdig“ lautet die Frage hinter der Frage.

Unter Einbezug der gesamtunternehmerischen Rahmenbedingungen betrachten wir nun vier Handlungsfelder, die uns bei der Priorisierung helfen:

-Was sollte ich Kraft meiner Rolle als Führungskraft tun, weil es durch mich (z.B. aufgrund der mir verliehenen formalen Macht) die größte Hebelwirkung auf unsere Zielerreichung hat? Ich nenne es die „Selbst-Wirkung“.

-Was sollte ich sofort ans Team delegieren, weil es wirksam auf unsere Ziele einzahlt, ich es aber nicht selbst machen muss?

-Was hat wenig Einfluss auf unsere Zielerreichung und sollte dennoch von mir erledigt werden, da es formaler Macht bedarf? Das kann warten.

-Was kann weg oder von einer anderen Abteilung erledigt werden? Alles, was weder auf unsere Ziele einzahlt noch etwas mit der Rolle als Führungskraft zu tun hat, kann von der ToDo Liste gestrichen werden.

Wirkungsverhalten als Führungskraft

 

In der Session haben wir also die lange Liste an Aufgaben, die sie im Tagebuch gesammelt hat in den vier Handlungsfeldern verortet.
Der Fokus liegt auf dem Quadranten oben rechts.
Aufgaben, die abgegeben werden sollten, werden mit dem Team oder den anderen Führungskräften diskutiert oder ersatzlos gestrichen (unten links). Dazwischen liegen die immer noch wichtigen Aufgaben, die aber später erledigt werden können, da diese nicht im Fokus stehen. So bekommen wir Klarheit in der Handlungsfeldern – und zwar jenseits von DRINGEND und WICHTIG und “ich habe keine Zeit”.

Du möchtest mehr über creative leadership wissen? Du interessiert dich als Führungskraft für ein Mentoringprogramm bei mir? Dann zögere nicht, mich unverbindlich zu kontaktieren: hello@creativityhacks.de

Wie viel Führung darf´s denn sein?

Wie viel Führung darf´s denn sein?

Führungskräfte, die sich für den Leadership-Stil entscheiden wollen bewusst anders – oder eben weniger – führen: konstruktiv, ermutigend, kreativ.
Es ist schwierig. Jeder Neu-Führungskraft, die ich im Mentoring oder in einem Kurs habe sage ich erst einmal: „Du wirst dich jetzt ein ganzes Stück einsamer fühlen“. Der Führungs-Alltag ist zunächst einmal ernüchternd: nichts läuft, wie sie es sich vorgestellt haben. So stellen sie nun Freiräume zur Verfügung und erwarten hochmotivierte Teams, die selbstorganisiert Top Ergebnisse liefern. Kommt aber nichts. Also doch wieder eine Ansage gemacht. Auch das führt nicht zu besseren Ergebnissen. Dieses Dilemma hat drei Ursachen:

  • Soziale Systeme sind komplex.
  • Führung wirkt nicht linear.
  • Führung bleibt bis zu einem gewissen Grad unplanbar.

Und nun?

Komplexität: Die viele Faktoren, die auf das Führungskonstrukt drücken, machen eine logisch-lineare Steuerung unmöglich. Das gesamte Umfeld wird von Dingen beeinflusst, die sich nicht planen lassen: Entscheidungen auf Unternehmensebene, Verhalten eines Kunden, Kollegen, sich ändernde Marktumfelder, Unternehmenskultur und so weiter. Reaktionen und Verhaltensweisen lassen sich nicht vorhersehen. Das führt schnell zu Frustration: die Mitarbeiter springen nicht vor Freude in die Luft. Die Zeit und Energie, die in Führung gesteckt wird, wird nicht weniger, sondern mehr.
Was kann noch helfen?

Tiefer reinzugehen: Welches Problem löst dieser Mensch, indem er sein Verhalten NICHT ändert? 

21 Tage brauchen wir, um eine Gewohnheit zu ändern. Und da wundern wir uns, dass Unternehmen, in denen mehr als 1.000 Menschen arbeiten, die alle in Abhängigkeit zueinander stehen, sich so schwer tun. Und habt ihr einen Menschen schon mal gefragt, warum er sein Verhalten nicht ändert? So, wie er/sie es sich doch vorgenommen hat? So, wie ihr es besprochen habt?
Besser nicht. Denn diese Frage bringt uns nicht weiter. Fragt euch besser: Welches Problem löst dieser Mensch, indem er sein Verhalten NICHT ändert? Wovor schützt ihn sein “altes” Verhalten? Ahhhhh…. now we are talking!

Was hilft nun, mit dem Frust umzugehen?
Es zu akzeptieren. Mein Umfeld und damit auch die Wirkung meiner Führung, sind komplex. Ich bin täglich zwischen der Balance aus Steuerung und Loslassen gefangen und es passiert doch etwas ganz anderes. Und genau das ist normal.

Finde deine Follower!

Führung entsteht auf mehreren Ebenen. Durch formale Macht, also durch die Befugnis aufgrund eines Titels anzuweisen, Regeln aufzustellen, Entscheidungen zu treffen.
Die nächste Ebene ist die des Systems: Kraft allgemeingültiger Rahmenbedingungen, Spielregeln des Marktes, des Unternehmens aber auch der „unsichtbaren“ Regeln, die sich innerhalb der Kultur oder der „Hackordnung“ eines Teams herausbilden.
Eine Spielregel des Marktes kann es sein, dass diese sehr schnelllebig ist und das Unternehmen flexibel reagieren muss. Eine unsichtbare Regel kann es sein, dass Richtlinien der Unternehmensleitung unsinnig erscheinen und umgangen werden.
Nicht zu vernachlässigen: Die „Hackordnung“ – welch böses Wort. Es ist immer wieder spannend zu beobachten, wer sich wem unterordnet, freiwillig oder zwanghaft. Führung entsteht nämlich nicht nur dadurch, dass gefolgt werden soll, sondern auch dadurch, dass gefolgt werden möchte. Einer Idee, einem Projekt, einer Initiative, einem Gedanken oder eben auch einem Menschen.

Nachdem wir uns die Ebenen, auf denen Führung entstehen kann einmal bewusst gemacht haben wird klar: Führung entsteht dort, wo sie Sinn ergibt. Eine Idee, ein Prozess hat sich überholt? Folgen wir der nächsten. Erstellen wir einen neuen.

Diese Eigendynamik kann man besonders gut in komplett selbstorganisierten Prozessen beobachten: in Netzwerken oder Vereinen z.B., die ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Was ist denn hier die Aufgabe der Führungskraft?

Jetzt könnte man meinen, es ist die Führungskraft, die die Ideen vorgeben sollte. Aber nein, die Idee entsteht im Team. Die Führungskraft sollte auf Sinnhaftigkeit überprüfen und im Auge behalten, ob alle noch dem richtigen Pfad folgen und falls nicht, die Zügel in die Hand nehmen.

„Ist dies noch folgenswürdig“ lautet die Frage hinter der Frage.

Falls ja heißt es nun abzuwägen, wie viel Raum oder wie viel Führung ich gebe.

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Die Moderationsfähigkeit einer Führungskraft

Nehmen wir als Beispiel eine Besprechung mit 5 Teilnehmern. Es gibt eine lockere Agenda, um nicht ganz den Faden zu verlieren, aber um eben auch Raum für Neues zu geben. Und genau das passiert sehr oft, wenn Menschen in einem Raum sind: sie fangen an, zu diskutieren (Gott sein dank!). (Und hoffentlich nicht nur über das Wetter).

Immer wieder fallen Bemerkungen wie „Guter Gedanke“ oder „Das hat neulich schon nicht funktioniert“ oder „was wäre, wenn…?“ Beobachte: die Aufmerksamkeit springt dort hin, wo Sinn entsteht. Und es ist auch Führung, dies zu erkennen und diesen Sinn zu verfolgen. Moderiere, sanft. Richte den Blick auf die Zukunft und auf das, was funktioniert. Sätze wie „hat damals nicht….“ dürfen im Sande verlaufen.

Am Ende verlassen alle das Meeting mit einem guten Gefühl und einem hohen Commitment zu der Sache. Weil es eine freiwillige, selbstorganisierte Entscheidung war, zu der die Beteiligten am Ende gekommen sind.

Wie viel Führung denn nun…? Take the best of both worlds

Von den beschriebenen Ebenen ist es die der formalen Macht, die einer Führungskraft den größten Gestaltungsspielraum einräumt. Das heißt aber nicht, dass diese Macht am meisten wirkt. Denn die Macht des Systems ist aus meiner Sicht die stärkste und dabei auch die, die man am wenigsten beeinflussen kann.

Leadership braucht einen Kontext, in dem sich Führung nicht durch soziale Dynamiken selbst auffrisst.

Diesen Kontext zu gestalten, darin liegt der größte Mehrwert der formalen Führung. Gestalten, indem die formale Macht genutzt wird, um einen Rahmen zu setzen, der Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Perspektivenaustausch ermöglicht.

Und in diesem Rahmen entsteht selbstorganisierte Führung, die sehr viel bewirken kann. Es entsteht das oben genannte „commitment“, die Basis für ein „Wir-Gefühl“, die Basis für „ich bin Teil des Ganzen“, die Basis für Motivation.

Fazit: Es ist wie das Jonglieren in der Manage

„Manager“ kommt von Manege. Und dort wird jongliert.

Das Patenzrezept gibt es nicht. Das Patentrezept braucht es auch nicht, solange du dich der sozialen Dynamiken, sichtbaren und unsichtbare Kräfte bewusst bist und solange du dich in deiner Rolle als Führungskraft reflektierst.

Denke daran:

Unterstütze soziale Dynamiken durch ein bewusstes, Selbstorganisation und Eigenverantwortung förderndes Verhalten, indem du dich zum Beispiel selbst zurücknimmst und dadurch Raum für andere bietest, nutze deine formale, hierarchische Macht, um einen Schutzraum zu schaffen, in dem das Team so gut es geht frei agieren und sich selbst organisieren kann und somit eine Kultur ermöglicht, die Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Handlungsfähigkeit, auch in komplexen Umfeldern, sicherstellt. Sei da, wenn du gebraucht wirst.

Es gibt nicht den einen „richtigen“ Führungsstil“. Es gibt immer Überraschungen. Je eher du darauf eingestellt bist, desto besser.

 

Du hast Fragen? Du interessierst dich für den Leadership-Führungsstil oder mein Mentoring-Programm?
Dann melde dich: hello@creativityhacks.de

Pic: Steven Lelham via unsplash

Liebe Führungskräfte, stört doch mal ordentlich bei der Arbeit!

Liebe Führungskräfte, stört doch mal ordentlich bei der Arbeit!

Effizienz ist in Unternehmen oft das Problem, nicht die Lösung.

Viele glauben ja, dass man Kreativität einfach planen kann. Man gebe ein wenig Freiraum, stellt den Kicker in die Ecke, schafft die Kleiderordnung ab und los geht´s: die Ideen sprudeln nur so. Kreativität ist aber nicht planbar. Kreativität entsteht auch nicht in der Ratio, sondern im Bauch. Und der meldet sich nicht nur, wenn er hungrig ist, sondern auch eben mal intuitiv, mit einer guten Idee. Dann heißt es aber: Reagieren. Wohin damit? Wissen deine Mitarbeiter, was sie mit einer guten Idee tun sollen? Mit wem sie darüber sprechen sollen?

Die Ziele einer Organisation oder eines Unternehmens sind aber nun mal auf Effizienz ausgelegt. Und hier erfordert es Planung. Das ist das Problem.

Wenn man mal in die augenscheinlich so innovativen Unternehmen reinschaut, dann stellt man schnell fest, dass es oft Einzelpersonen sind, die ihre Kreativität an die Unternehmen weitergeben. Oder halt, nein: die eine Vision haben und sich verschiedener Talente und Organisationeinheiten eines Unternehmens bedienen. Schauen Sie sich die Biografie von Steve Jobs an, er sagt im Film selbst: „Musiker spielen ihre Instrumente. Ich spiele das Orchester“. Er folgt seiner Vision und stellt sich baukastenmässig die Talente zusammen, die es zur Umsetzung braucht.

Talente wie Jobs könnten sich in straff geführten Organisationen gar nicht entfalten. Denn die Rahmenbedingungen für Kreativität gehen eben meistens nicht vom Unternehmen aus.

Wie also kann man Kreativität in Unternehmen gezielt fördern?

Creativity hack 1: Den Raum für Kreativität muss es immer und immer geben, er muss dauerhaft geschaffen werden. Schaffe eine Anlaufstelle. Schaffe einen Schutzraum: Sei selbst der Schutzraum, indem du jede Idee willkommen heißt und zunächst nicht bewertest. Damit bist du zugleich ein Vorbild. Sammele die Ideen und stimme sie gemeinsam mit dem Team ab, welche davon weiterverfolgt werden sollen und lasse die Auswahl sodann in den Design Thinking Prozess einfließen, um einen Prototypen zu erstellen.

Creativity hack 2: Lerne, vermeintliche Ineffizienz auszuhalten. Da wird schon wieder gekickert, in einem Büro wird permanent geplauscht und der ein oder andere dehnt die Mittagspause über einen langen Spaziergang aus? Gewöhne dich dran. Bei den meisten Menschen führt dies unterm Strich zu weit mehr Effizienz. Jede Hierarchie, jede Weisung beschränkt nun mal Freiräume und damit die Motivation und das Querdenken.

Creativity hack 3: Störe deine Mitarbeiter. Hole sie aus eingefahrenen Prozessen raus. Kreiere Chaos. Fordere doch mal kurzfristig ein Reporting an – aber unter Berücksichtigung völlig neuer KPIs. Setze die KollegInnen dabei unter Druck, signalisiere aber gleichzeitig, dass ein OnePager reicht. Hole doch mal jemanden dazu, der noch nie ein Reporting erstellt hat. Der Soziologe Ronald Burt von der Universität Chicago hat nachgewiesen, dass der kreative Funke zwischen Menschen überspringt – aber nie zwischen denselben. Immer die gleichen Gesichter in den immer gleichen Meetings bringen als Ergebnis mehr vom Gleichen hervor. Spannend wird es, wenn „Störelemente“ hinzukommen.

Lobe das Ergebnis, egal, wie es ausfällt. Mache dabei verständlich, dass Perfektion und Fehler oder Versäumnisse nebensächlich sind zugunsten der entstandenen Teamwork, der neuen Herangehensweise.

Übrigens habe ich diese Artikel geschrieben, während ich eine Kürbis—Kokossuppe gekocht habe. Immer wieder habe ich einen Satz ergänzt, den Kürbis erdolcht, einen Absatz umgestellt, in der Suppe gerührt, ein Wort umformuliert. Von außen betrachtet alles andere als effizient. Aber er ist fertig (und die Suppe auch)!

Wenn du mehr erfahren möchtest empfehle ich dir auch diesen Artikel: Wirkfaktoren von Kreativität in Unternehmen.

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Transformation beginnt mit der inneren Reflexion

Transformation beginnt mit der inneren Reflexion

Die meisten traditionellen Unternehmen konzentrieren sich auf faktische Ergebnisse – Auswirkungen auf Umsatz, Wachstum und Gewinn. Das ist gut und richtig.
Ich glaube jedoch, dass die Fähigkeit eines Leaders oder eines Teams, sich mit seiner inneren Landschaft zu verbinden und Freude, Zufriedenheit und Tiefe in seiner Arbeit zu finden, für den Aufbau von kreativen Führungsfähigkeiten noch wichtiger ist. Und dass „dort, wo das innere Erleben auf seinen äußeren Einfluss trifft die eigentliche Transformation stattfindet“.

Wir sind nicht nur dafür gemacht, am Ende des Monat unser Gehalt zu bekommen. Diese Zeiten sind meiner Meinung nach vorbei.

Wir sind soziale, intelligente Wesen, die zusammen großartige Dinge tun können. Ich denke, das ist die großartige Gelegenheit unseres Zeitgeists. Natürlich muss ich als Führungskraft oder Mitarbeiter (Erfolgs-)Ergebnisse liefern. Doch oft liegt die schwerste Arbeit darin, sich selbst zu hinterfragen, zu reflektieren und einzugestehen, dass es an der ein oder anderen Stelle auch anders geht. Besser gehen kann. Langfristiger gedacht werden muss, tiefer gegriffen, weiter gesprungen. Nur wenn wir unser Denken hinterfragen, können wir Wachstumschancen eröffnen und Wege finden, effektiv mit Menschen zu arbeiten, die anders denken.

Durch deine eigene Denkweise und dein Verhalten dominierst du einen großen Teil deiner eigenen Realität.

Sieh dir zunächst den Dialog an, den du mit dir selbst hast: Engagiest und nährst du deine Überzeugungen oder hälst du dich zurück? Denk du darüber nach, wie du bei der Arbeit auf einen schwierigen Umstand reagiert hast. Was sind die Fakten von dem, was passiert ist, gegenüber der Geschichte, die du dir selbst erzählen? Was bedeutet Transformation für dich als Führungskraft, als Mitarbeiter, als Mensch?

„Das Ding mit dem MindSet“.

Ich kann es gar nicht oft genug wiederholen: das eigene MindSet einzustimmen ist das A und O. Alle Methoden, Techniken, Agilität, Design Thinking, meine „creativityhacks“ und wie die ganzen Säue, die so durch´s Dorf getrieben werden heißen… sind ganz wunderbare Tools, um Prozesse zu steuern. Aber ohne das richtige MindSet laufen sie ja gar nicht erst los. Und das fängt eben mit der inneren Reflexion an.

Übrigens: Auf meiner Visitenkarte steht „Transformation beginnt mit Mut“. Traust du dich? Schreibe mir:
Hello@creativityhacks.de und wir besprechen, was ich für dich tun kann.

Und nochmal in eigener Sache: in meinem Ebook „Den inneren Kompass lesen und lieben lernen“ findest du reihenweise Tools und Fragestellungen zur eigenen Reflexion.
Eine Leserin schreibt:

Das eBook liefert gute Fragestellungen, um sich selbst wieder näher zu kommen. Sie regen an und machen neugierig auf mehr.

Viel Spaß bei der eigenen Reise nach innen!

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Ikigai - ein japanisches Modell, um den Sinn des Lebens zu finden.

Ikigai - ein japanisches Modell, um den Sinn des Lebens zu finden.

Es ist mein Anliegen, dass Menschen, Marken und Organisationen ihren Sinn finden.

Ich bin großer Japan Fan und so trifft es sich gut, dass es dort dieses spannende Modell gibt: Ikigai.

Japan ist ein fantastisches Land mit sehr liebenswerten Menschen. Kein Land hat es geschafft derart innovativ zu sein und dabei alte Traditionen zu bewahren. In einem kleinen Dorf (Ogimi) bei Okinawa leben die ältesten Menschen. Nirgendwo sonst auf der Welt werden so viele Menschen so alt wie auf Okinawa. Woran das liegt, versuchen die Forscher immer wieder zu ermitteln. Zusammenhänge mit der Ernährung und Lebensweise liegen auf der Hand, aber eine echte Formel für das dreistellige Lebensalter hat noch niemand entdeckt. Es ist schon erstaunlich, dass selbst 90-jährige hier noch längst nicht zu den ältesten Menschen zählen. Dreistellige Lebensalter sind hier statistisch gesehen deutlich häufiger als anderswo. Und nicht nur, dass die Menschen älter werden, sie bleiben auch sehr viel aktiver als ihre Altersgenossen in den übrigen Teilen der Welt. Bis ins hohe Alter arbeitet man hier auf dem eigenen Feld, fährt Motorrad oder geht irgendeiner körperlichen Arbeit nach. Da verwundert es nicht, dass man auf Okinawa kein Wort für „Ruhestand“ kennt.

Wie geht das mit dem Ikigai?

Die Wissenschaft rätselt und rätselt und kam dem Begriff „Ikigai“ auf die Spur, welcher auf Okinawa geprägt wurde. Die kurze Erklärung ist die, dass Menschen, die zufrieden sind, keinen Stress haben und alt werden. Richtig alt. Und wann sind Menschen zufrieden? Wenn sie das tun, was sie lieben, was ihren Werten entspricht.

iki = Leben und gai = Wert. Ikigai ist das, wofür es sich morgens aufzustehen lohnt.

Creative Leadership - mit Ikigai zur positiven Lebenseinstellung.
Creative Leadership – Finde dein Ikigai!

In dem Modell finden sich mehrere Schnittmengen des Glück und der Idealzustand des Ikigai ist erreicht, wenn wir etwas haben, in dem sich alle Bereiche treffen:Wir brennen dafür, was wir gut beherrschen, was die Welt brauchen kann und wofür wir bezahlt werden.

Das sind die Teilbereiche:

Leidenschaft (Passion)

Die Leitfrage dazu: Was liebst du? Was kannst du stundenlang tun, ohne müde zu werden. Bei welchen Dingen verlierst du die Zeit aus den Augen? Wann bist du im Flow?

Aufgabe (Mission)

Die Leitfrage dazu: Hier geht es um Überzeugungen, Werte und Ideale. Wofür stehst du auf? In was für einer Welt möchtest du leben?

Berufung (Vocation)

Die Leitfrage dazu: Worin bist du gut? Welches sind deine Stärken? Deine Fähigkeiten?

Beruf (Profession)

Die Leitfrage dazu: Wofür wirst du bezahlt? Idealerweise gibt es hier Überschneidungen zur Berufung. Ansonsten wird der Beruf wohl sehr erschöpfend sein.

Treffen sich alle Bereich, sind wir im „Sweet spot“, wie es die Digitalen Nomaden gern nennen: Wir brennen für etwas, was wir gut beherrschen, was die Welt brauchen kann und wofür wir bezahlt werden. Nun gut, eine Annäherung in diese Mitte ist auch schon erstrebenswert.

Dir gefällt, was du liest und du möchtest das Ikigai deiner Marke, deiner Organisation finden? Ihr braucht Marken- und Organisationsberatung?

Du möchtest mehr über mich und meine Arbeit erfahren? Schreib mir: hello@creativityhacks.de

Führungstrend „Creative Leadership“: Sind Sie bereit?

Führungstrend „Creative Leadership“: Sind Sie bereit?

Egal, ob Sie Führungskraft, CEO, Produktmanager, oder Marketingmanager sind, ob Sie ein Produktions- oder ein Dienstleistungsunternehmen führen, groß oder klein:
Eine der wichtigsten Aufgaben in der Zukunft wird es sein, so viel Kreativität wie möglich innerhalb Ihrer Organisation freisetzen.

Creative Leader leiten Teams dazu an, kreative und innovative Ideen zu entwickeln. Mit anderen Worten: Sie führen andere Menschen in ihr Kreativ-Potenzial. Denn Kreativität ist die Antwort auf komplexe Sachverhalte, in denen lineares Denken versagt. Das ergibt auch eine IBM Studie mit 1.500 CEOs und Führungskräften auf der ganzen Welt: Kreativität die wichtigste Führungsqualität der Zukunft. 

Creative Leadership ist eine Philosophie und Handlungsempfehlung für Leader und Menschen, die den Wandel als Chance erkennen.

Für Menschen, die aktiv die Zukunft gestalten wollen, die lernen wollen, Kreativität zu entfachen  –innerhalb einer Organisation, bei anderen und bei sich selbst.

Eine Creative Leadership Rolle hat das Ziel, die Kreativität in einer Organisation fördern, sei es in Unternehmen oder in anderen Institutionen. Creative Leadership ist ebenso ein MindSet – ausgehend von einer starken Vision.

Und es gibt einen einfachen Grund dafür, dass wir solche Rollen brauchen: Es wird immer wichtiger, dass Unternehmen in einer immer schnelleren, komplexeren Welt eine Organisation entwickeln, die flexibel reagieren kann und schnell handlungsfähig ist.

Und nicht nur, indem sie Produkteninnovationen launchen oder innovative Dienstleistungen schaffen, sondern innovativ sind in Allem, was sie tun.
Wenn Organisationen dazu nicht in der Lage sind, werden sie von anderen überholt, sei es vom neuesten Startup, der neuesten disruptiven Technologie oder von Wettbewerbern.

Deshalb ist es für Organisationen unabdingbar, mehr zu innovieren als je zuvor. Sie haben nicht mehr die Zeit, die Sie früher hatten, um eine Innovation auf den Markt zu bringen. Soweit bekannt, und doch wird so wenig dagegen gesteuert.

Wann sind Sie als Creative Leader am besten?

Reflektiertes Bewusstsein ist die Basis für kreative Führung. Es ist wichtig sich damit wohl zu fühlen, nicht alles zu wissen, aus Fehlern zu lernen und mit anderen kooperativ, kollaborativ und transparent zu arbeiten.

Ein kreatives MindSet beginnt mit dem Loslassen des Ego und damit, sich Zeit zu nehmen, sich über seine eigene Rolle und die Interaktion mit dem Team Gedanken zu machen. Dabei sollten Sie auch eine Bestandsaufnahme Ihrer eigenen Leistung machen und feststellen, wo Sie authentisch Ihr bestes Selbst sind. Denken Sie darüber nach: Was ist die Schnittmenge zwischen Ihren Fähigkeiten, den Bedürfnissen des Unternehmens und Ihrer Vision? Suchen Sie aktiv nach Feedback von Ihren Mitmenschen und berücksichtigen Sie Lob oder Kritik gleichermaßen. Führen Sie über die richtigen Fragen – Fragen, die offen genug sind, sodass sie die Lösung nicht vorwegnehmen, aber dennoch spezifisch genug sind, dass sie Antworten hervorbringen (siehe „Goldilocks Priciple“).

Versuchen Sie einzelnen Teammitgliedern folgende Fragen zu stellen und warten Sie wirklich auf die Antworten, hören Sie zu:

  • Welches Problem/Bedürfnis wollen wir lösen?
  • Helfen wir den Menschen, denen wir helfen wollen?
  • Wie können wir unsere Kunden motivieren, uns ein ehrliches Feedback zu geben?
  • Und wie bekommen wir dieses Feedback in unsere Organisation eingebunden?
  • Und fragen Sie sich selbst: Welche Werkzeuge könnte ich dem Team geben, um Ihnen zu helfen, Probleme ohne mich zu lösen?

Mit Antworten auf solche Fragen und Ihrer eigenen Selbstreflexion haben Sie ein besseres Gespür dafür, welcher Rolle Sie dienen sollten und wie Sie anderen dabei helfen können, ihre eigene Kreativität und Fähigkeiten zu nutzen.

Ihr Team wird dann am besten sein, wenn es den Raum hat, neugierig zu sein, weniger offensichtliche Lösungen auszuprobieren und Fehler zu machen. Um ihnen die Erlaubnis zu geben, zeigen Sie als Leader Empathie für Ihre Mitmenschen und stellen Sie sicher, dass Ihre eigenen Beiträge nicht das letzte Wort in einem Projekt sind.

Einer der größten Fehler ist es, neue Ideen zu schnell zu bewerten. So zerbrechen die kreative Atmosphäre und der Schutzraum, den Kreativität braucht. Denn Ideen sind wie kleine zarte Pflanzen: sie wollen begrüßt, begossen, angeschaut, gehegt und gepflegt werden bis klar ist, was daraus entstehen kann.

Wie Sie es lernen über die richtigen Fragestellungen zu führen, dazu habe ich diesen inspirierenden Buchtipp für Sie: „A more beautiful Question“ von Warren Berger. Viel Erfolg beim Fragen formulieren!