Entscheidungsprozesse in Organisationen: Brauchen wir die agile Sau?
Agil oder nicht? Eine Entscheidungshilfe.
Entscheidungsprozesse in Organisationen sind oft komplex. Bei all den Methoden, Tools, Trends, Interventionen müssen wir uns vor allem die Frage nach der Wirksamkeit stellen. Ja, da werden so einige Säue durchs Dorf getrieben. Und so manch ein Verantwortlicher möchte diese gerne reiten. Wie also entscheiden wir, was unsere Organisation braucht?
Das Problem.
Was ist überhaupt das Problem, welches es zu verändern gilt? Warum wollen wir jetzt agil werden, welches Problem versuchen wir damit zu lösen? Denn erst, wenn wir das echte Problem identifiziert haben, sollten wir nach Lösungen suchen.
Dabei ist es auch immer wichtig, das Umfeld des Problems zu betrachten. Sind wir in einem Bereich, in dem wir unsere Probleme durch Wissen lösen können? Dann können Methoden und Tools durchaus hilfreich sein. Oder sind wir in einem so dynamischen Umfeld, dass wir die Zukunft maximal erahnen können und diese übermorgen wieder eine andere Realität darstellt? Willkommen im „Chaos”. Hier brauchen wir andere Ansätze.
Die Stacey Matrix, nach Ralpf D. Stacey benannt, beschreibt in der ursprünglichen Version Managementstrategien unter Unsicherheit. Sie gilt heute als gängige Matrix, um den Einsatz agiler Methoden zu prüfen.
Ich habe die klassische Matrix ein wenig freier interpretiert.
“Einfach machen”
Im linken unteren Feld stehst Du vor einer relativ einfachen Entscheidung, die auf Wissen basiert. Daneben gibt es eine hohe Übereinkunft in Bezug auf die zu treffende Entscheidung. Es gilt nun, die Vor- und Nachteile abzuwägen oder zu schauen, was in der Vergangenheit zum Erfolg geführt hat (“best practices”).
“Beratung”
Zwar herrscht Einigkeit über die zu treffende Entscheidung, allerdings große Unsicherheit über das Vorgehen. Das heißt, in diesen typischen Beratungsszenarios ziehst Du Experten hinzu, alternativ denkst du über eine kollegiale Beratung nach. Es wird sorgfältig analysiert, welches das beste Vorgehen ist. Ein typisches Szenario ist die Anschaffung einer Software.
“Verhandlung”
Im dritten Bereich der Stacey Matrix haben die Verantwortlichen unterschiedliche Interessen oder Ziele. Es herrscht Dissens. Irgendwie ist aber auch klar, dass es nicht so bleiben kann. Damit erfordern diese Szenarien viele Gespräche, Diskussionen und Abstimmungsrunden in denen Kompromisse geschlossen werden.
Ein Beispiel ist z.B. ein neuer Produktlaunch. Die Empfehlung ist, diesen Austausch von neutraler Seite moderieren zu lassen (z.B. von einem Agile Coach).
“Co-Creation”
Bei steigender Unsicherheit über das Vorgehen sowie steigendem Dissenz der Entscheidungsträger, landen wir in einem komplexen Umfeld. Das heißt, im Vergleich zu einem Verhandlungs-Szenario ist die Anzahl der Meinungen zu unterschiedlich, um durch reine Verhandlungen zum Ziel zu kommen. Oder Du hast eine extrem hohe Unsicherheit in Bezug auf das richtige Vorgehen. Hier können wir mit Co-Creation Lösungen finden: Workshops und offene Formate unter Einbeziehung vieler Sichtweisen, um ein gemeinsames Verständnis zu erlangen. Oder auch Testszenarien (Trial & Error). Auch Effectuation ist eine geeignete Intervention.
Ein Beispiel für eine komplexe Entscheidungsfindung ist die digitale Transformation.
“Chaos”
Der fünfte Bereich der Matrix ist Chaos. Das heißt, wenn Du so viele Meinungen wie Entscheidungsträger hast und völlig ahnungslos bist, dann bist Du im Chaos angekommen. Hier stehen wir quasi in der Anarchie. Aus meiner Erfahrung kann man hier mit Design Thinking Struktur und Klarheit schaffen, das Chaos in Einzelfälle herunterbrechen, um diese dann separat anzugehen.
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Nun wissen wir mehr über das Umfeld, in dem wir uns befinden.
Bevor für uns nun für eine konkrete Vorgehensweise entscheiden, sollten wir uns folgende Leitfragen stellen, um zu prüfen, ob diese Methode nachhaltig auf das Organisationsgeschehen einwirkt:
Stellt euch vor, ein Mitarbeiter, Kollege oder die Chefin kommt mit einer Idee um die Ecke: “Wir brauchen eine neue Leitkultur.” “Ja, und dazu müssten wir die Führungskräfte erst mal abholen.”, ruft ein anderer.
Die Leitfragen:
Was passiert, wenn wir dies nicht tun? Wenn sich danach gar nichts verändert, ist es wohl kein Problem.
Wen adressiert der Ansatz unmittelbar? Wenn dieser das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften adressiert könnte das schnell nach hinten losgehen. Denn Mitarbeiter und Führungskräfte verhalten sich im Schatten der Kultur, im Schatten des Systems. Die Wirkung wird gleich Null sein.
Der Ansatz adressiert Strukturelemente wie Regeln und Hierachien? Prima, dann lasst uns weiter schauen.
Der Ansatz adressiert die Unternehmenskultur? Auch das könnte ganz gut nach hinten losgehen. Denn eine Kultur lässt sich bekanntlich nicht gestalten. Geht einen Schritt zurück und überlegt, welche Rahmenbedingungen und Prinzipien eure Kultur ausmachen.
Hier gibt es den Artikel noch gekürzt und “To-Go”. Viel Erfolg beim ersten Analysieren!
