Warum Kreativtechniken nicht kreativ machen.

Warum Kreativtechniken nicht kreativ machen.

In gesättigten Märkten ist Innovation eine Pflicht. Dabei ist es ein weit verbreiteter Irrtum, dass Innovation zielgerichtet hergestellt werden könnte.
Genauso wie Motivation kann man auch Innovation verhindern, indem man im Unternehmen nicht auf die richtigen Wirkfakoren setzt.
5 Min. Lesezeit.

Genauso wie Motivation kann man auch Innovation verhindern, indem man im Unternehmen nicht auf die richtigen Wirkfakoren setzt.

5 Min. Lesezeit.

In gesättigten Märkten ist Innovation eine Pflicht. Dabei meine ich natürlich nicht nur Produktinnovationen, sondern besonders die Faktoren, die auf die Kaufentscheidung des Kunden einwirken: Qualität, Service, Markenimage, Geschwindigkeit, Preis … die Liste könnte man eine Weile fortsetzen. Aber klar ist, wer nicht innoviert verliert.

Wie aber gelingt Innovation? Gibt es einen ausgefeilten Produktentwicklungsprozess? Gibt es eine Innovationsabteilung? Einen Chief Innovation Manager womöglich?

Mag sein. Aber was ich mit Sicherheit sagen kann: An den oben genannten Eigenschaften liegt es nicht. Hab ich alles schon live erlebt: da werden monatelang in Garagen Ideen ausgebrütet die dann rauskommen und – nicht anschlußfähig sind.
Es ist ein weit verbreiteter Irrtum, dass Innovation zielgerichtet hergestellt werden könnte.

Genauso wie Motivation kann man auch Innovation nur verhindern, aber nicht gestalten.

Was also ist die Basis, die Vorbereitung für Innovation? Kreativität. Ko-Kreativität und eine Schaffenskultur.

Kennt ihr das auch? „Wir sammeln unsere Ideen nun hier am Brett“. Irgendwann schaut sich das dann mal jemand an, es werden ein paar für gut befunden und gezogen. Und dann? „Lasst uns mal ein Brainstorming dazu machen“. *Nackenhaare hoch*

Zurück zum Ursprung: Was ist überhaupt eine Idee?

Eine Idee ist ein Gedanke. Eine Idee entsteht im Bauch und wandert unstrukturiert in den Kopf. Ideen sind Gedanken, die sich erfolgversprechend anfühlen. Es braucht also den Verstand (Gedanken) und den Körper (Gefühle), um eine Idee zu erkennen. Dort, beim Ideengeber, fristet sie zunächst ein einsames Dasein, bis sie – ja, bis sie mitgeteilt wird.

Was mache ich mit Ideen, die im Unternehmen entstehen?

Zunächst einmal „was mache ich nicht“:
Ein großer Fehler ist es, die Idee vom Ideengeber zu trennen. Oder habt ihr schon mal gehört, dass ein Kunstwerk vom Künstler getrennt wurde? Eine Idee ist an eine Vision gekoppelt, und die Vision auch an die Ausgestaltung. Eine Idee ist am Anfang so unausgegoren, dass sie gar nicht beschrieben werden kann. Wenn der Ideengeber also seine Idee abgeben soll, wird er nicht in der Lage sein, eine Bauanleitung mitzuliefern. Erst beim „Machen“ merkt der Ideengeber, dass die Idee kleine Fehler hat, die er ausmerzen kann (weil er weitere Ideen dazu hat und weil sein Herzblut daran hängt).

Innovation ist das Ergebnis von Kommunikation.

Die Idee soll also mitgeteilt werden.
Wenn eine Idee in einem System, in einer Gruppe auf Resonanz stößt, wird sie zum Leben erweckt. Das kennt jeder aus Gruppendynamiken. Die Idee „Lasst uns doch heute mal eine Radtour machen“ fruchtet nur, wenn die Gruppe sagt „Yay“.

Eine gute Idee ist immer begleitet von zahlreichen „Ja, aber´s“. Ist sie das nicht, so ist sie nicht gut. Das erkenne ich daran: wenn ich meine Idee im Meeting mitteile und alle rufen begeistert: “Toll, machen wir so, lass uns das sofort umsetzen“, dann ist sie halt irgendwie „nett“, aber nicht bahnbrechend. Denn bahnbrechende Ideen, die zu einer Innovation führen sollen, brauchen immer Widerstände. Wenn nicht im eigenen Unternehmen, dann spätestens am Markt oder seitens Konkurrenz.

Eine Idee wirft also Fragen auf und trifft auf Widerstand.

Ideen sind also auch Lösungen. Und Lösungen entstehen, wenn es Probleme gibt. Das ist der entscheidende Punkt: Kreativität beginnt im ERKENNEN VON PROBLEMEN. Es ist also das Problem, welches Kreativität befeuert. Probleme unter den Teppich zu kehren ist also keine gute Idee.

Wenn man vermeintlich keine Probleme hat, kann man übrigens auch welche provozieren: Hier gibt es eine Reihe an Fragen, die eine Idee oder eine These provozieren.

Weiter braucht eine Idee die Resonanz zum Markt. Kennen wir auch: ein Produkt verkauft sich nicht allein deshalb, weil es gut ist. Viele Faktoren bestimmen den Erfolg eines Produktes: die Wahrnehmung innerhalb der kritischen Masse, Marketing, Vertrieb, Lobbyismus u.v.m.

Und hier nun endlich! Endlich werden Techniken wie Design Thinking, Work Alone Together etc. interessant: Details werden präzisiert, Kunden werden befragt, Prototypen gebaut etc.

Wie kann man den nun mehr Ideen „produzieren“, wie geht der Weg in eine Ideenkultur?

Was man machen kann: Den Rahmen und den entsprechenden Freiraum für Kreativität geben! Hier gibt es einen Artikel zu den Wirkfaktoren für Kreativität im Unternehmen.
Und jetzt bitte nicht denken: ok, cool, wir blocken uns jetzt einmal im Monat einen Tag und machen ein Brainstorming. NEIN!

Also nochmal: Eine Idee entsteht nicht am Ende einer Technik, einer Methode oder eines Prozesses.

Es ist nun mal ein Fehler Prozessen und Techniken eine Kraft zuzusprechen, die sie nicht haben. Prozesse sind ein wichtiger Schutzraum, in dem Menschen sich trauen eine Idee auszusprechen. Aber Ideen entstehen dort nicht.

Und jetzt überlegt mal, es gäbe diesen Schutzraum immer. Was ist plötzlich möglich?

Sei du selbst der Schutzraum. Sei eine Anlaufstelle. Mach dein gesamtes Team zu einer Anlaufstelle und zu einem ko-kreativen Raum.

Das ist der Grund, warum ich im mit Führungskräften am kreativen MindSet arbeite. Und an dem Raum für Kreativität. Und an den Begegnungen: für Ko-Kreativität.

Wie ihr seht ist es gar nicht so einfach mit dem kleinen fragilen Pflänzchen „Idee“ umzugehen. Ich unterstütze gern!

Wie viel Führung darf´s denn sein?

Wie viel Führung darf´s denn sein?

Führungskräfte, die sich für den Leadership-Stil entscheiden wollen bewusst anders – oder eben weniger – führen: konstruktiv, ermutigend, kreativ.
Es ist schwierig. Jeder Neu-Führungskraft, die ich im Mentoring oder in einem Kurs habe sage ich erst einmal: „Du wirst dich jetzt ein ganzes Stück einsamer fühlen“. Der Führungs-Alltag ist zunächst einmal ernüchternd: nichts läuft, wie sie es sich vorgestellt haben. So stellen sie nun Freiräume zur Verfügung und erwarten hochmotivierte Teams, die selbstorganisiert Top Ergebnisse liefern. Kommt aber nichts. Also doch wieder eine Ansage gemacht. Auch das führt nicht zu besseren Ergebnissen. Dieses Dilemma hat drei Ursachen:

  • Soziale Systeme sind komplex.
  • Führung wirkt nicht linear.
  • Führung bleibt bis zu einem gewissen Grad unplanbar.

Und nun?

Komplexität: Die viele Faktoren, die auf das Führungskonstrukt drücken, machen eine logisch-lineare Steuerung unmöglich. Das gesamte Umfeld wird von Dingen beeinflusst, die sich nicht planen lassen: Entscheidungen auf Unternehmensebene, Verhalten eines Kunden, Kollegen, sich ändernde Marktumfelder, Unternehmenskultur und so weiter. Reaktionen und Verhaltensweisen lassen sich nicht vorhersehen. Das führt schnell zu Frustration: die Mitarbeiter springen nicht vor Freude in die Luft. Die Zeit und Energie, die in Führung gesteckt wird, wird nicht weniger, sondern mehr.
Was kann noch helfen?

Tiefer reinzugehen: Welches Problem löst dieser Mensch, indem er sein Verhalten NICHT ändert? 

21 Tage brauchen wir, um eine Gewohnheit zu ändern. Und da wundern wir uns, dass Unternehmen, in denen mehr als 1.000 Menschen arbeiten, die alle in Abhängigkeit zueinander stehen, sich so schwer tun. Und habt ihr einen Menschen schon mal gefragt, warum er sein Verhalten nicht ändert? So, wie er/sie es sich doch vorgenommen hat? So, wie ihr es besprochen habt?
Besser nicht. Denn diese Frage bringt uns nicht weiter. Fragt euch besser: Welches Problem löst dieser Mensch, indem er sein Verhalten NICHT ändert? Wovor schützt ihn sein “altes” Verhalten? Ahhhhh…. now we are talking!

Was hilft nun, mit dem Frust umzugehen?
Es zu akzeptieren. Mein Umfeld und damit auch die Wirkung meiner Führung, sind komplex. Ich bin täglich zwischen der Balance aus Steuerung und Loslassen gefangen und es passiert doch etwas ganz anderes. Und genau das ist normal.

Finde deine Follower!

Führung entsteht auf mehreren Ebenen. Durch formale Macht, also durch die Befugnis aufgrund eines Titels anzuweisen, Regeln aufzustellen, Entscheidungen zu treffen.
Die nächste Ebene ist die des Systems: Kraft allgemeingültiger Rahmenbedingungen, Spielregeln des Marktes, des Unternehmens aber auch der „unsichtbaren“ Regeln, die sich innerhalb der Kultur oder der „Hackordnung“ eines Teams herausbilden.
Eine Spielregel des Marktes kann es sein, dass diese sehr schnelllebig ist und das Unternehmen flexibel reagieren muss. Eine unsichtbare Regel kann es sein, dass Richtlinien der Unternehmensleitung unsinnig erscheinen und umgangen werden.
Nicht zu vernachlässigen: Die „Hackordnung“ – welch böses Wort. Es ist immer wieder spannend zu beobachten, wer sich wem unterordnet, freiwillig oder zwanghaft. Führung entsteht nämlich nicht nur dadurch, dass gefolgt werden soll, sondern auch dadurch, dass gefolgt werden möchte. Einer Idee, einem Projekt, einer Initiative, einem Gedanken oder eben auch einem Menschen.

Nachdem wir uns die Ebenen, auf denen Führung entstehen kann einmal bewusst gemacht haben wird klar: Führung entsteht dort, wo sie Sinn ergibt. Eine Idee, ein Prozess hat sich überholt? Folgen wir der nächsten. Erstellen wir einen neuen.

Diese Eigendynamik kann man besonders gut in komplett selbstorganisierten Prozessen beobachten: in Netzwerken oder Vereinen z.B., die ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Was ist denn hier die Aufgabe der Führungskraft?

Jetzt könnte man meinen, es ist die Führungskraft, die die Ideen vorgeben sollte. Aber nein, die Idee entsteht im Team. Die Führungskraft sollte auf Sinnhaftigkeit überprüfen und im Auge behalten, ob alle noch dem richtigen Pfad folgen und falls nicht, die Zügel in die Hand nehmen.

„Ist dies noch folgenswürdig“ lautet die Frage hinter der Frage.

Falls ja heißt es nun abzuwägen, wie viel Raum oder wie viel Führung ich gebe.

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Die Moderationsfähigkeit einer Führungskraft

Nehmen wir als Beispiel eine Besprechung mit 5 Teilnehmern. Es gibt eine lockere Agenda, um nicht ganz den Faden zu verlieren, aber um eben auch Raum für Neues zu geben. Und genau das passiert sehr oft, wenn Menschen in einem Raum sind: sie fangen an, zu diskutieren (Gott sein dank!). (Und hoffentlich nicht nur über das Wetter).

Immer wieder fallen Bemerkungen wie „Guter Gedanke“ oder „Das hat neulich schon nicht funktioniert“ oder „was wäre, wenn…?“ Beobachte: die Aufmerksamkeit springt dort hin, wo Sinn entsteht. Und es ist auch Führung, dies zu erkennen und diesen Sinn zu verfolgen. Moderiere, sanft. Richte den Blick auf die Zukunft und auf das, was funktioniert. Sätze wie „hat damals nicht….“ dürfen im Sande verlaufen.

Am Ende verlassen alle das Meeting mit einem guten Gefühl und einem hohen Commitment zu der Sache. Weil es eine freiwillige, selbstorganisierte Entscheidung war, zu der die Beteiligten am Ende gekommen sind.

Wie viel Führung denn nun…? Take the best of both worlds

Von den beschriebenen Ebenen ist es die der formalen Macht, die einer Führungskraft den größten Gestaltungsspielraum einräumt. Das heißt aber nicht, dass diese Macht am meisten wirkt. Denn die Macht des Systems ist aus meiner Sicht die stärkste und dabei auch die, die man am wenigsten beeinflussen kann.

Leadership braucht einen Kontext, in dem sich Führung nicht durch soziale Dynamiken selbst auffrisst.

Diesen Kontext zu gestalten, darin liegt der größte Mehrwert der formalen Führung. Gestalten, indem die formale Macht genutzt wird, um einen Rahmen zu setzen, der Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Perspektivenaustausch ermöglicht.

Und in diesem Rahmen entsteht selbstorganisierte Führung, die sehr viel bewirken kann. Es entsteht das oben genannte „commitment“, die Basis für ein „Wir-Gefühl“, die Basis für „ich bin Teil des Ganzen“, die Basis für Motivation.

Fazit: Es ist wie das Jonglieren in der Manage

„Manager“ kommt von Manege. Und dort wird jongliert.

Das Patenzrezept gibt es nicht. Das Patentrezept braucht es auch nicht, solange du dich der sozialen Dynamiken, sichtbaren und unsichtbare Kräfte bewusst bist und solange du dich in deiner Rolle als Führungskraft reflektierst.

Denke daran:

Unterstütze soziale Dynamiken durch ein bewusstes, Selbstorganisation und Eigenverantwortung förderndes Verhalten, indem du dich zum Beispiel selbst zurücknimmst und dadurch Raum für andere bietest, nutze deine formale, hierarchische Macht, um einen Schutzraum zu schaffen, in dem das Team so gut es geht frei agieren und sich selbst organisieren kann und somit eine Kultur ermöglicht, die Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Handlungsfähigkeit, auch in komplexen Umfeldern, sicherstellt. Sei da, wenn du gebraucht wirst.

Es gibt nicht den einen „richtigen“ Führungsstil“. Es gibt immer Überraschungen. Je eher du darauf eingestellt bist, desto besser.

 

Du hast Fragen? Du interessierst dich für den Leadership-Führungsstil oder mein Mentoring-Programm?
Dann melde dich: hello@creativityhacks.de

Pic: Steven Lelham via unsplash

Liebe Führungskräfte, stört doch mal ordentlich bei der Arbeit!

Liebe Führungskräfte, stört doch mal ordentlich bei der Arbeit!

Effizienz ist in Unternehmen oft das Problem, nicht die Lösung.

Viele glauben ja, dass man Kreativität einfach planen kann. Man gebe ein wenig Freiraum, stellt den Kicker in die Ecke, schafft die Kleiderordnung ab und los geht´s: die Ideen sprudeln nur so. Kreativität ist aber nicht planbar. Kreativität entsteht auch nicht in der Ratio, sondern im Bauch. Und der meldet sich nicht nur, wenn er hungrig ist, sondern auch eben mal intuitiv, mit einer guten Idee. Dann heißt es aber: Reagieren. Wohin damit? Wissen deine Mitarbeiter, was sie mit einer guten Idee tun sollen? Mit wem sie darüber sprechen sollen?

Die Ziele einer Organisation oder eines Unternehmens sind aber nun mal auf Effizienz ausgelegt. Und hier erfordert es Planung. Das ist das Problem.

Wenn man mal in die augenscheinlich so innovativen Unternehmen reinschaut, dann stellt man schnell fest, dass es oft Einzelpersonen sind, die ihre Kreativität an die Unternehmen weitergeben. Oder halt, nein: die eine Vision haben und sich verschiedener Talente und Organisationeinheiten eines Unternehmens bedienen. Schauen Sie sich die Biografie von Steve Jobs an, er sagt im Film selbst: „Musiker spielen ihre Instrumente. Ich spiele das Orchester“. Er folgt seiner Vision und stellt sich baukastenmässig die Talente zusammen, die es zur Umsetzung braucht.

Talente wie Jobs könnten sich in straff geführten Organisationen gar nicht entfalten. Denn die Rahmenbedingungen für Kreativität gehen eben meistens nicht vom Unternehmen aus.

Wie also kann man Kreativität in Unternehmen gezielt fördern?

Creativity hack 1: Den Raum für Kreativität muss es immer und immer geben, er muss dauerhaft geschaffen werden. Schaffe eine Anlaufstelle. Schaffe einen Schutzraum: Sei selbst der Schutzraum, indem du jede Idee willkommen heißt und zunächst nicht bewertest. Damit bist du zugleich ein Vorbild. Sammele die Ideen und stimme sie gemeinsam mit dem Team ab, welche davon weiterverfolgt werden sollen und lasse die Auswahl sodann in den Design Thinking Prozess einfließen, um einen Prototypen zu erstellen.

Creativity hack 2: Lerne, vermeintliche Ineffizienz auszuhalten. Da wird schon wieder gekickert, in einem Büro wird permanent geplauscht und der ein oder andere dehnt die Mittagspause über einen langen Spaziergang aus? Gewöhne dich dran. Bei den meisten Menschen führt dies unterm Strich zu weit mehr Effizienz. Jede Hierarchie, jede Weisung beschränkt nun mal Freiräume und damit die Motivation und das Querdenken.

Creativity hack 3: Störe deine Mitarbeiter. Hole sie aus eingefahrenen Prozessen raus. Kreiere Chaos. Fordere doch mal kurzfristig ein Reporting an – aber unter Berücksichtigung völlig neuer KPIs. Setze die KollegInnen dabei unter Druck, signalisiere aber gleichzeitig, dass ein OnePager reicht. Hole doch mal jemanden dazu, der noch nie ein Reporting erstellt hat. Der Soziologe Ronald Burt von der Universität Chicago hat nachgewiesen, dass der kreative Funke zwischen Menschen überspringt – aber nie zwischen denselben. Immer die gleichen Gesichter in den immer gleichen Meetings bringen als Ergebnis mehr vom Gleichen hervor. Spannend wird es, wenn „Störelemente“ hinzukommen.

Lobe das Ergebnis, egal, wie es ausfällt. Mache dabei verständlich, dass Perfektion und Fehler oder Versäumnisse nebensächlich sind zugunsten der entstandenen Teamwork, der neuen Herangehensweise.

Übrigens habe ich diese Artikel geschrieben, während ich eine Kürbis—Kokossuppe gekocht habe. Immer wieder habe ich einen Satz ergänzt, den Kürbis erdolcht, einen Absatz umgestellt, in der Suppe gerührt, ein Wort umformuliert. Von außen betrachtet alles andere als effizient. Aber er ist fertig (und die Suppe auch)!

Wenn du mehr erfahren möchtest empfehle ich dir auch diesen Artikel: Wirkfaktoren von Kreativität in Unternehmen.

Meine Artikel zu teilen ist wie Trinkgeld für mich. Gibst du mir welches?

Warum wir Vision und Mission nicht mehr trennen sollten.

Warum wir Vision und Mission nicht mehr trennen sollten.

Vor kurzem gab ich einen Mini-Workshop zum Thema „Purpose Driven Marketing“.

Ein Marketingansatz, der aus dem „Warum“ entsteht. Ein Marketingansatz, der inspiriert, statt manipuliert. Ein Marketingansatz, der in einer Brand mündet, welche das Potenzial hat zum Steuerungselement der gesamten Unternehmensführung zu werden: Innen wie Außen.

Zurück zum Ursprung: wie entwickle ich einen solchen Ansatz? Sie beginnt mit der Bewusstmachung und Formulierung der Vision und der Mission, aus beidem werden die Markenwerte und das Leitbild kreiert. Kurz gesagt.

Aber warum bediene ich mich eigentlich eine Vision und einer Mission? Warum diese Trennung?

Ausgangslage: Die Mission eines Unternehmens beschreibt den wesentlichen Zweck oder den Auftrag, den das Unternehmen verfolgt. Sie sagt aus, warum das Unternehmen oder eine Organisationseinheit existiert und was das Unternehmen für seine Stakeholder, für Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter oder Partner, sein will. Die Mission ist also tendenziell nach außen gerichtet.

Die Vision beschreibt den idealen Zustand des Unternehmens in einer entfernten Zukunft. Der Zeithorizont umfasst dabei ca. 10-15 Jahre. Die Tendenz geht zu kürzeren Visionszyklen. In unserer volatilen Welt sind Planungen über mehrere Jahre ohne Anpassungen nicht mehr sinnvoll. Die Vision bietet vor allem enormes Identifikationspotenzial für Mitarbeiter, was ein Motivationspotential mit zur Folge hat und darüber hinaus eine Orientierungsfunktion für alle Beteiligten des Unternehmens.
Sie ist demnach tendenziell nach innen gerichtet.

Während im Vision-Statement die Inspiration im Vordergrund steht, sollte das Mission-Statement vorrangig zur Orientierung dienen.

Also nochmal gefragt: warum formulieren die meisten Unternehmen eine Mission und eine Vision? Ist das noch zeitgemäß? Warum sollte man seine Vision nicht inspirierend formulieren?

Warum gibt es nach innen eine andere Botschaft als nach außen?

Und außerdem: außerdem habe ich ein Problem damit, dass Visionen meistens zu schwammig daherkommen. Oft findet man die Empfehlung, Unternehmensvisionen bewusst schwammig zu formulieren, um Handlungsspielraum und Anpassung in der Strategie zu gewährleisten. Soweit sinnvoll. Allerdings bieten sie dann wenig Orientierung.

Wenn man aber eine auf Werten basierende Vision formuliert, schon. Denn an Werten lässt sich so schnell nicht rütteln. Werte sind wie Leuchttürme – sie geben die Richtung vor, auch wenn es viele Wege gibt.

Im Sinne von Authentizität sollten wir das Innen und Außen nicht mehr trennen.

IKEA macht es übrigens auch nicht mehr: IKEA’s mission and vision are the same statements:

„Unsere Vision ist es, den vielen Menschen einen besseren Alltag zu schaffen – für die Kunden, aber auch für unsere Mitarbeiter und die Menschen, die bei unseren Lieferanten arbeiten. Wir wollen ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können.”

Für meine Kunden schaffe ich diese Trennung nun ab. Endgültig.

Ich wünsche euch eine authentische Zeit!

 

Der Kern der Arbeit.

Der Kern der Arbeit.

New Work. Viele Unternehmen haben sich das Thema bereits auf die Agenda geschrieben: Flexible Arbeitszeitmodelle, Home Office, Obstkörbe, Mitgliedschaften im Fitnessclub – alles, was das (Arbeits-)Leben angenehmer gestaltet. Ein runde Sache. Schaut man aber mal tiefer in die DNA des Unternehmens, in den Kern, so…

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