Was dich in dieser Folge erwartet

Viele Unternehmen verwechseln Strategie mit einem Plan – und wundern sich dann, warum die Umsetzung im Alltag stecken bleibt bzw. von dynamischen Märkten über den Haufen geworfen wird.

In dieser Folge von shift Happens spreche ich mit Mike Hoofdmann darüber, was Strategie wirklich ausmacht, warum sie nicht mit Zielen oder Plänen gleichzusetzen ist und wie sie in Organisationen wirksam verankert werden kann.

Wir klären:

• Woran erkennt man eine gute Strategie?
• Warum Pläne oft zu Wahrnehmungsverengung führen – und echte Strategie Handlungsräume öffnet.
• Zum Schluss machen wir einen Schwenk zu Selbstführung, langen Läufen und Achtsamkeit – und entdecken, was Strategie mit Ausdauer zu tun hat.

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Strategie vs. Plan – warum Orientierung wichtiger ist als Sicherheit

Eine Strategie wird genau dann handlungsleitend, wenn sie in der Organisation so verankert ist, dass sie echten Entscheidungsspielraum eröffnet. Genau dieser Entscheidungsspielraum unterscheidet Strategie fundamental von einem Plan. Während ein Plan versucht, Sicherheit herzustellen, geht es bei Strategie darum, mit Unsicherheit umgehen zu können.

Viele Organisationen suchen heute nach einer Scheinsicherheit, die nicht mehr funktioniert. Statt Unsicherheit zu akzeptieren und mit ihr zu arbeiten, wird versucht, sie durch immer detailliertere Planung zu eliminieren. Doch Pläne überleben den ersten Kontakt mit der Realität selten. Je dynamischer Märkte werden, desto weniger tragfähig ist die Idee, dass sich Zukunft vollständig vorausdenken lässt.

Willkommen bei Shift Happens

Du möchtest wissen, wie Veränderung in Organisationen wirklich gelingt? Du möchtest die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb verbessern? Eure Vision- und Mission-Statements hängen an der Wand, aber niemand kennt sie – genauso wie die Marketingstrategie, die irgendwo in der Schublade verstaubt? Dann bist du hier richtig.

Shift Happens ist deine Kaffeepause für Marketing, Organisation und neues Arbeiten. Ich bin Gela, Organisationsentwicklerin und Marketingexpertin, systemtheoretisch inspiriert. Ich unterstütze Organisationen dabei, wirksam zu werden – mit Struktur, Fokus und einem echten Verständnis davon, wie Veränderung funktioniert. Hier bekommst du keine Methodenparade, sondern Impulse, die im echten Leben von Marketing und Vertrieb greifen.

Thema der Folge: Was ist eigentlich Strategie?

In dieser Folge geht es um die grundlegende Frage: Was ist Strategie eigentlich – und was soll sie leisten? Warum fühlt sie sich oft abstrakt an? Und vor allem: Wie wird sie so in der Organisation verankert, dass sie tatsächlich gelebt wird?

Dazu habe ich einen Gast eingeladen, der Strategie aus sehr unterschiedlichen Perspektiven erlebt hat: Mike Hofmann.

Zu Gast: Mike Hofmann

Mike Hofmann ist Organisationsberater und Führungsbegleiter. Seine berufliche Laufbahn begann allerdings nicht in der Wirtschaft, sondern in der operativen Fliegerei. Über 20 Jahre war er Offizier und Hubschrauberpilot bei der Marine, bevor er in die Wirtschaft wechselte – unter anderem in den Airbus-Konzern, wo er verschiedene Rollen innehatte, vom Produkt- und Vertragsmanagement bis hin zur Personalarbeit. Zuletzt war er Geschäftsführer einer Airbus-Tochtergesellschaft, bevor er sich 2021 selbstständig machte.

Diese Kombination aus militärischer Führung, Konzernpraxis und Beratung prägt seine Perspektive auf Strategie bis heute.

Die große Beobachtung: Strategie scheitert im Alltag

Strategie wird in Organisationen häufig ambivalent erlebt. Auf der einen Seite gibt es ein starkes Bedürfnis nach Klarheit und Orientierung. Auf der anderen Seite zeigt sich in der operativen Realität ein deutlicher Bruch zwischen strategischem Anspruch und tatsächlichem Handeln.

Was oft als Strategie bezeichnet wird, ist in Wahrheit ein detaillierter Drei- oder Fünfjahresplan. Der Versuch, Unsicherheit durch Planung zu kontrollieren, ist eine Reaktion auf steigende Marktdynamik – führt aber genau am Kern von Strategie vorbei.

Der Unterschied zwischen Plan und Strategie

Ein Plan beschreibt einen bekannten Weg zu einem klar definierten Ziel. Er funktioniert dann gut, wenn es wenig Überraschungen gibt und der Weg stabil ist – vergleichbar mit einem Navigationssystem, das eine bekannte Strecke abfährt.

Strategie hingegen greift dort, wo Pläne scheitern: bei Überraschungen, Unvorhersehbarkeit und hoher Dynamik. Sie gibt keinen Weg vor, sondern einen Handlungsraum. Statt eines festen Ziels steht ein Zielzustand im Mittelpunkt – also eine Vorstellung davon, wie die Organisation funktionieren soll.

Strategie wird genau dann wirksam, wenn sie Entscheidungsspielräume eröffnet und nicht durch Detailvorgaben ersetzt wird.

Warum detaillierte Planung Organisationen lähmt

Je stärker Organisationen auf Planung setzen, desto höher wird der Abstimmungsbedarf. Sobald der Plan nicht mehr greift, wandert die Entscheidung wieder nach oben: zur Geschäftsführung, zum Vorstand, ins Zentrum der Hierarchie.

Das führt zu Überlastung, Verlangsamung und Abhängigkeit. Gute Führung bedeutet jedoch, die Organisation so aufzustellen, dass sie auch ohne ständige Rückversicherung handlungsfähig bleibt.

Gute Strategie funktioniert personenunabhängig

Eine wirksame Strategie muss unabhängig von einzelnen Personen funktionieren. Sie darf nicht an die permanente Steuerung durch Führungskräfte gebunden sein. Stattdessen schafft sie Orientierung, innerhalb derer Teams eigenständig entscheiden können.

Aus Sicht von Mike ist genau das ein zentraler Führungsanspruch: Je weniger operative Entscheidungen bei der Führung landen, desto besser ist die Organisation aufgestellt.

Führung mit Auftrag statt Mikromanagement

Ein zentrales Prinzip aus Mikes militärischer Erfahrung ist das „Führen mit Auftrag“. Dabei wird ein Zielzustand formuliert – das „Was“ – während das „Wie“ den Teams überlassen bleibt. Entscheidend ist dabei die Anbindung an den übergeordneten strategischen Kontext, den sogenannten „Commander’s Intent“.

Selbstorganisation bedeutet dabei nicht Beliebigkeit oder Selbstbestimmung, sondern Klarheit über Ziel und Verantwortung bei gleichzeitiger Freiheit im Weg dorthin.

Warum Strategiearbeit scheitert – und was stattdessen nötig ist

Strategie scheitert selten an der Formulierung, sondern am Transfer in den Alltag. Viele Strategien bleiben in Präsentationen oder Schubladen stecken. Mitarbeitende kennen sie nicht oder können sie nicht auf ihre Entscheidungen beziehen.

Der schwierigste Teil ist nicht das Denken, sondern das Loslassen. Führungskräfte stehen dabei oft in Spannungsfeldern zwischen Markt, Mitarbeitenden und Kapitalgebern. Für diesen Prozess gibt es kein Rezept – Strategiearbeit ist eine Reise, kein Projekt.

Strategie braucht ein passendes Führungssystem

Damit Strategie wirksam wird, müssen Führungssysteme, Prozesse, Entscheidungslogiken und Vergütungssysteme darauf einzahlen. Kultur lässt sich nicht direkt verändern, aber über Strukturen beeinflussen.

Strategie zeigt sich letztlich im täglichen Handeln der Organisation: in Entscheidungen, Prioritäten und Routinen.

Strategie ist kein Zeitplan, sondern ein lebendiger Prozess

Strategie ist kein einmaliger Akt mit festem Zeithorizont. Sie muss kontinuierlich überprüft werden – nicht in festen Intervallen, sondern als Teil täglicher Führungsarbeit. Entscheidend ist die permanente Rückkopplung mit Markt, Kunden und Organisation.

Strategie ist das, was die Organisation tut – nicht das, was auf Papier steht.

Praxisbeispiel: Strategische Neuausrichtung bei Airbus

Mike schildert ein Beispiel aus seiner Zeit als Geschäftsführer eines Unternehmens für unbemannte Flugsysteme. Ausgangspunkt war eine starke Spezialisierung auf einen militärischen Markt. Ziel war es, das Geschäft zu skalieren und auf andere Märkte zu übertragen.

Der strategische Durchbruch gelang, indem nicht vom bestehenden Kunden, sondern vom Markt her gedacht wurde. In einem bereichsübergreifenden Prozess mit Mitarbeitenden aus der gesamten Organisation wurden neue Handlungsräume definiert – unter anderem durch klare strategische Prinzipien, etwa zu Einsatzgebieten, Sicherheitsstandards und Produktgrenzen.

Diese Prinzipien – bewusst ausschließend formuliert – schufen Orientierung ohne Detailsteuerung.

So arbeitet Mike heute als Berater

In der Beratung beginnt Strategiearbeit oft früher, als Unternehmen erwarten. Zunächst geht es darum, ein gemeinsames Verständnis von Organisation, Wertschöpfung, Führung und Kultur zu entwickeln. Erst darauf aufbauend wird Strategie anschlussfähig.

Viele Beispiele stammen dabei aus der Fliegerei, weil dort Strategie seit jeher als Handlungsrahmen verstanden wird – nicht als Plan.

Strategie ist ein Marathon

Zum Abschluss wird klar: Strategie ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Sie erfordert Ausdauer, kontinuierliche Reflexion und die Bereitschaft, Prinzipien über Kontrolle zu stellen.

Die Parallelen zum Langstreckenlauf sind offensichtlich: Nicht der starre Trainingsplan entscheidet über Erfolg, sondern ein klarer Zielzustand, Prinzipien und die Fähigkeit, unterwegs auf Signale zu reagieren.