Psychologisierung der Organisation: Wenn Strukturen krank sind – warum schicken wir die Menschen ins Coaching?
Marketingberatung, Organisationsentwicklung
Was dich in dieser Folge erwartet
Wir schicken Menschen ins Coaching – dabei ist oft das System krank.
Viele Unternehmen investieren in Coachings, Mindset-Workshops und Teambuilding – und wundern sich, warum echte Veränderung trotzdem ausbleibt.
In dieser Folge sprechen Sandra Grohmann und ich über die Psychologisierung von Organisationen: also die Tendenz, strukturelle Probleme auf das Verhalten oder Mindset einzelner Menschen zurückzuführen.
Zwei steile Thesen stehen im Raum:
1️⃣ Nachhaltige Veränderung gelingt nur, wenn wir am System arbeiten.
2️⃣ Ohne individuelle Begleitung bleibt jede Systemveränderung ein Papiertiger.
Wieviel des einen und des anderen braucht ein wirksames Zusammenspiel? Wie kann dieses gestaltet werden?
Anhand eines Praxisbeispiels zeigen wir, was passiert, wenn Organisationen beginnen, an ihren Strukturen zu arbeiten – und wie dadurch plötzlich auch Raum für echte Entwicklung entsteht.
Ein Gespräch über Verhältnisse, Verhalten und den Menschen, der die gefühlten Verhältnisse mit Leben füllt.
0:07
Das System innerhalb dieser Organisation war also so gebaut, dass Eigenverantwortung kaum möglich war.
Und das hat über die Jahre natürlich auch total die Motivation geschwächt.
Das kannst du dir sicherlich auch gut vorstellen.
Also wenn, wenn Führungskräfte ständig an sich arbeiten sollen, dann erhöht das doch eigentlich auch den den Druck zur permanenten Selbstbeobachtung und Optimierung.
0:29
Und aus meiner Sicht blockiert das Kreativität und Selbstwirksamkeit also.
Wir haben, wir haben angefangen mit dem System und sind dann aber in der Arbeit, die sich auch über Monate erstreckte, von den Mitarbeitenden immer wieder darauf hingewiesen worden, dass sie auch diese Begleitung sich gewünscht haben.
0:48
Auf der menschlichen Ebene.
Somit kann es eben auch zu einer Verlagerung der Verantwortung führen, also Probleme, die durch die Organisation selbst verursacht werden, wie zum Beispiel schlechte Prozesse, unklare Führung, managementpraktiken, die eigentlich nicht zu den Strukturen passen und so weiter werden auf die Psyche der Mitarbeiter sozusagen abgewälzt.
1:20
Ich bin gela, dein Podcast Boost.
Ich bin Organisationsentwicklerin und Marketingexpertin.
Ich bin Systemtheoretisch inspiriert und helfe Organisationen dabei, Wirkung zu entfalten.
Mit Strukturfokus und einem Verständnis dafür, wie Veränderung wirklich funktioniert.
1:38
In diesem Podcast bekommst du also keine Methodenparade, sondern Impulse, die dir helfen, mit deiner Organisation wirksam zu werden.
Jenseits von Buzzwords, aber nah dran am echten Leben in Marketing und Vertrieb, denn ich bringe jetzt bald 25 Jahre Berufserfahrung mit.
1:55
Mehr über mich erfährst du auf meiner Website creativity Hacks de oder Angelika Ballorsch.
De.
Und damit herzlich Willkommen bei Shift happens.
Deine Kaffeepause für Marketing, Organisation und Neues Arbeiten in der heutigen Folge geht es um ein Thema, das viele Organisationen beschäftigt, auch wenn sie es oft nicht so klar benennen, nämlich die Psychologisierung der Organisation oder zugespitzt gefragt.
2:24
Müssen wir wirklich an Menschen arbeiten, also in Form von Individualcoachings oder mental Health Ansätzen?
Oder setzt Veränderung am besten beim System an?
Ja, oder ist es vielleicht eine Mischung aus beidem?
2:40
Um euch noch mal kurz dazu abzuholen, die Psychologisierung der Organisation bedeutet, dass die Probleme und Herausforderungen einer Organisation primär auf die individuellen psychologischen Eigenschaften der Mitarbeitenden zurückgeführt werden, anstatt auf strukturelle und organisatorische Ursachen.
2:58
Also anstatt Struktur zu analysieren und zu verändern, werden Probleme mit psychologischen Erklärungen versehen, wie etwa das Mindset der Mitarbeiter oder ihre emotionale Reaktion auf Veränderungen.
Oder es tauchen manchmal auch so Appelle auf.
3:14
Unsere Mitarbeiter wollen ja nicht, die sind unmotiviert und dieses Phänomen wird oft als Abwälzung von Organisationsproblemen auf Einzelpersonen kritisiert.
Ja, dazu möchten wir uns heute unterhalten und ich habe auch heute wieder einen Gast dabei, nämlich Sandra Grohmann.
3:34
Hallo Sandra, schön, dass du da bist.
Hallo gela, vielen Dank für die Einladung.
Ja, liebe Sandra, Wir beschäftigen uns damit ja jetzt auch schon eine ganze Weile und haben dazu auch ein Konzept entwickelt, wie beides ineinandergreifen kann.
3:51
Und wir wollen jetzt heute mit der Diskussion mal so ein bisschen Licht ins Dunkel bringen, was bedeutet das eigentlich, am System zu arbeiten, wie kann Mitarbeiterbegleitung dabei unterstützen und vielleicht starten wir einfach mal damit, dass du dich vorstellst.
Ja, mein Name ist Sandra Grohmann.
4:07
Ich bin Organisationsentwicklerin, arbeite systemisch und bin auch systemischer Business Coach, beschäftige mich viel mit den Themen Resilienz und Neurowissenschaften und begleite Unternehmen und auch Einzelpersonen, meist Führungskräfte, in unterschiedlichen Veränderungsprozessen.
4:25
Das heißt, hier arbeite ich mit Startups zusammen, mit mit mittelständischen Unternehmen, tatsächlich auch mit Konzernen auf Deutsch und auf Englisch und.
Und eben auch Führungskräfte Coaching.
Und da biete ich Leadership Programme an, ja, und ich finde es immer ganz spannend, diese Arbeit auch miteinander zu kombinieren, und oft gibt es da gute Schnittstellen von dem einen ins andere und das Macht meine Arbeit super spannend.
4:52
Super spannende Mischung wie ich finde und worauf ich mich heute besonders freue ist, dass du ja auch ein Praxisbeispiel mitgebracht hast.
Das möchte ich für mich schon mal spoilern, damit unsere Hörer und Hörerinnen auch dranbleiben.
Es wird spannend, es wird tatsächlich sehr praxisnah heute.
5:09
Aber genau um jetzt noch mal eine kleine Einführung in das Thema Psychologisierung an dieser Stelle zu geben, was steckt dahinter?
Also Psychologisierung beschreibt das Phänomen, dass Probleme, die eigentlich struktureller oder organisatorischer Natur sind, auf die Psychologie einzelner Mitarbeitende oder auf Führungskräfte zurückgeführt werden.
5:29
Und während die Systemtheoretiker ja oft dieser Prämisse folgen, Verhältnisse schaffen, verhalten.
Also das Verhalten der Mitarbeiter folgt automatisch den Rahmenbedingungen, die kreiert werden.
Sind die Merkmale der Psychologisierung also im Umkehrschluss so zu verstehen und ich mache das jetzt bewusst ein bisschen plakativ?
5:52
Ja, also dass der Fokus auf dem Individuum Individuum liegt, der Fokus liegt auf Gefühlen und Einstellungen und dem Verhalten Einzelner anstatt auf dem System, in dem sie agieren und.
Somit kann es eben auch zu einer Verlagerung der Verantwortung führen, also Probleme, die durch die Organisation selbst verursacht werden, wie zum Beispiel schlechte Prozesse, unklare Führung, managementpraktiken, die eigentlich nicht zu den Strukturen passen und so weiter werden auf die Psyche der Mitarbeiter sozusagen abgewälzt.
6:29
Also unsere Mitarbeiter sind Widerständig oder sie sind nicht.
Proaktiv und oft genug folgt da auch so eine so blinde Appelle.
Also ja, unsere Mitarbeiter sollen unternehmerischer Denken oder ein bestimmtes Mindset entwickeln, anstatt wirklich die strukturellen Bedingungen dafür zu ändern, so also auch ein Phänomen oder ein Merkmal ist eben auch die Psychologisierung von Führung, also Führung wird nicht mehr als eine Rolle mit klaren Aufgaben und Verantwortlichkeiten gesehen, sondern als.
7:04
Leistung, die vor allem psychologisches Fingerspitzengefühl einfordert, was ja auch den Druck auf einzelne wirklich sehr erhöhen kann.
Ja, und Kritiker sehen darin eben eine bequeme Methode der Verantwortungsverlagerung, um sich eben vor der Auseinandersetzung mit den eigenen strukturellen Problemen zu drücken, so und.
7:28
Ja, und die Systemtheoretiker plädieren halt eher dafür, die Organisation als System zu betrachten und das also durch seine eigenen Strukturen und Logiken agiert.
Und Veränderungen sollten demnach nicht an Appelle an die Psyche gerichtet werden, sondern durch strukturelle Eingriffe und eine neue Art der Kommunikation.
7:50
Also ich nenne da jetzt mal so ein Beispiel, wie man sagt, zum Beispiel das mittlere Management braucht ein neues Mindset.
Dann ist das eine klassische Psychologisierung, denn dahinter stecken oft rollen, Unklarheiten, widersprüchliche Ziele oder auch Machtfragen und nicht unbedingt Defizite in der Persönlichkeit.
8:08
Aber im Seminar von Klaus Almschink habe ich zum Beispiel gelernt.
Ich habe vorhin mal so dieses Framing von Verhältnisse schaffen verhalten erwähnt und Klaus Eidenschink hat gesagt, die gefühlten Verhältnisse schaffen das Verhalten und das war für mich auch in meiner Arbeit ein echter Game Changer und ich finde das sehr spannend da mal anzusetzen.
8:33
Was heißt das die gefühlten Verhältnisse?
Sandra, lass es doch einfach mal in dein Beispiel rein starten.
Ich glaube, dann wird die Komplexität der Thematik auch deutlicher.
Ja super, danke gela.
8:48
Also gerne bringe ich ein Beispiel an, das ich jetzt wirklich aus der Praxis mitbringe, in einem Projekt, das ich jetzt länger begleiten durfte.
Es ging ihr um ein mittelständisches, produzierendes Unternehmen.
Es hatte einen CCO Wechsel und wir wurden betreut mit der Begleitung und Entwicklung einer neuen Unternehmensstrategie.
9:06
Zuerst haben wir das mit dem C Level ausgearbeitet und dann wurde das weiter ausgerollt, quasi in.
Sondern das europäische Management Team.
Da haben wir sehr intensiv gearbeitet.
An dem ersten Output von dem Sea Level, das noch mal verfeinert, verbessert, überarbeitet, angepasst und dann zu einem späteren Zeitpunkt wurde es auch in die weitere Organisation eingebunden und übertragen und wirklich in vielen Workshops, da ging es sehr viel um das Verständnis von der neuen Strategie, von Strukturen, rollen und auch von der Zusammenarbeit, das haben wir gemeinsam reflektiert und auch noch mal ein bisschen verfeinert und in dieser ganzen Zusammenarbeit über die Zeit, das war.
9:43
Waren wirklich ein großer Zeitraum von fast einem Jahr zeigte sich, dass das Unternehmen über die Jahre an Relevanz im Markt verloren hatte, das heißt, es gab kaum noch erfolgreiche Innovationen, die das Unternehmen auf den Markt brachte und der bestehende Innovationsprozess, der war zwar logisch aufgebaut, aber irgendwie funktionierte er nicht richtig innerhalb der Organisation, das heißt, Entscheidungen wurden zu spät getroffen, die Verantwortung blieb diffus und echte Ownership fehlte hier.
10:10
Und um da die Ursachen wirklich zu verstehen, führten wir eine ganz umfassende Situationsanalyse durch, mit zahlreichen Interviews quer durch alle Abteilungen hindurch.
Wir wollten uns da wirklich ein großes, breites Bild schaffen und das Bild war ziemlich eindeutig, der Prozess war auf dem Papier ganz schlüssig, aber er war tatsächlich nicht wirksam, denn die Entscheidungen wurden vertagt, die Zuständigkeiten waren unklar und viele beschrieben so eine Art von kollektiver Lähmung, wenn es um echte Verantwortung ging, keiner wollte das so richtig nehmen und.
10:40
Mhm, das kommt mir bekannt vor, so dieses Kollektiv, was du so dieses Kollektive was du so beschreibst.
Es gibt ja auch so ein organisationales Gedächtnis, also das sind dann manchmal eben auch so erlernte, ja organisationale Glaubenssätze, die tatsächlich zu so einer Form von Lähmung führen können, und die Frage ist halt wirklich, wie kommt man dem auf die Spur, und da gibt es ja auch so eine Reihe an sehr interessanten Interventionen, zum Beispiel eine Kulturmusteranalyse und.
11:10
Oder?
Ja, so eine Organisationsrückschau, wo man sich mal angucken kann, wo kommt das her.
Also das ist ja auch so so was, wieso ein gelerntes Verhalten und wie hat das und warum hat das die Organisation so derart geprägt?
11:29
An dieser Stelle erwähne ich immer so gern dieses dieses Affenexperiment ich weiß nicht, kennst du das?
Hilf mir noch mal kurz auf die Sprünge, ich glaube ich weiß was du meinst.
Aber sag doch mal bitte.
Genau das sind Affen, die in einem Käfig sitzen und die also oben so eine Banane hingehalten bekommen.
11:48
Und klar, die Rennen da hoch, die beißen von der Banane ab und und freuen sich so und dann kommt irgendwann so ein Pfleger und hält dem.
Affen, der gerade von der Banane abbeißt einen sehr harten, kalten Wasserstrahl hin und klar, Affe fängt an zu lernen, so ne Banane abbeißen ist doof, weil ich werde nass und will ich nicht so und auch die anderen Affen beobachten natürlich das Verhalten und lernen okay wir gehen da gar nicht mehr hoch, weil wir werden ja alle nass und wir wollen das nicht so und dann werden sukzessive diese Affen ausgetauscht.
12:23
Und klar, es kommt ein neuer Affe rein, der kennt dieses Verhalten nicht, der rennt erstmal hoch zur Banane, will abbeißen und alle anderen Affen drehen schon hohl und holen ihn da runter und sagen, nee nee, das macht man hier so nicht, du gehst da jetzt nicht hoch so Affe lernt und geht nicht mehr hoch und irgendwann und das ist das Spannende, gibt es diesen Wasserstrahl aber gar nicht mehr und trotzdem, die Affen werden sukzessive ausgetauscht, es kommen lauter neue Affen dazu und selbst die, die diesen diesen Wasserstrahl nie abbekommen haben, sind gar nicht mehr.
12:53
In dem Käfig und haben trotzdem gelernt, Banane abbeißen da oben keine gute Sache, wir gehen dann nicht mehr hoch und dieses Experiment, ob es das nun wirklich gegeben hat, sei man dahingestellt, aber das beschreibt so gut dieses organisationale Gedächtnis und wie lange und wie hartnäckig sich das auch halten kann und ich finde, es ist immer so total wichtig, dem Ganzen auf die Schliche zu kommen.
13:16
So, und das ist halt mit einer Kultur Musteranalyse eben auch möglich.
Also diese Glaubenssätze sichtbar zu machen.
Und es gibt eine Folge von Intervention, um diese dann aufzulösen beziehungsweise die Rahmenbedingungen so anzupassen, dass diese den Glaubenssätzen entgegenwirken.
13:36
Ja, super.
Ja das das Beispiel kenne ich tatsächlich und.
Ich finde es so ganz plakativ, um das wirklich noch mal zu zeigen, wie dieses organisationale Gedächtnis tatsächlich funktioniert.
Ja, super, dass du das noch mal angebracht hast.
Also nachdem wir diese tatsächlich intensive Analyse gemacht hatten, mit ganz vielen, zahlreichen Interviews, haben wir empfohlen, am System zu arbeiten, also uns den Prozess im Einzelnen ganz tief anzugucken, an allen Strukturen, die damit zu tun haben, alle Rollen und auch alle Verantwortlichkeiten, und dann sind wir da eingestiegen mit einem sehr interdisziplinären Projektteam.
14:09
Dann haben den bestehenden Innovationsprozess Schritt für Schritt auseinandergenommen und dann auch wieder neu aufgebaut.
Gemeinsam.
Wir haben mal analysiert, wo Entscheidungen blockiert werden, wo Verantwortung unklar ist und wo auch die Zusammenarbeit tatsächlich komplett ins Leere läuft.
Also wo funktioniert die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Abteilungen nicht und wieso, und um da mal so ein bisschen so ein Beispiel zu geben.
14:31
Also das fing schon eigentlich beim Briefing an.
Im Projekt Scope war gar nicht genau klar definiert, ganz am Anfang schon, um welche SK User, das heißt, also welche Produktvarianten es überhaupt ging, also welche sollten tatsächlich entwickelt werden und später auf den Markt eingeführt werden, sondern da wurde erst mal nur über ein Produkt in der Theorie gesprochen, aber dass es davon auch Varianten geben konnte, das war gar nicht definiert und dadurch wurde parallel in verschiedene Richtungen gearbeitet und Entscheidungen mussten dann später immer wieder revidiert werden.
15:01
Also.
Das war natürlich nicht sonderlich effizient und auch der Vertrieb war sehr spät in den Prozess eingebunden.
Und als er dann eigene Anforderungen einbrachte, wie etwa eine spezielle Produkteinheit, die er benötigte für den Discounter, war das Projekt schon so weit fortgeschritten, dass solche Anpassungen eigentlich kaum noch möglich waren, weil die ganze Produktion schon geplant war.
15:20
Und das führte natürlich zu Frust auf allen Seiten.
Und auch innerhalb des Projektteams zeigte sich immer wieder das gleiche Muster.
Einige kamen ohne konkrete Ergebnisse in die nächste Sitzung, weil viele Entscheidungen gar nicht auf der Teamebene getroffen werden durften.
15:36
Das heißt, wir haben verstanden, dass verschiedene Themen regelmäßig an Vorgesetzte wieder nach oben gespielt wurden oder auch sogar ganz an das Board, das heißt, es hat alles den Prozess unfassbar verzögert.
Wahnsinn, ja.
Ja, und wir haben so gemerkt, dass diese Blockaden total vielfältig waren.
15:54
Und sie hatten aber 1 auch gemeinsam.
Es lag wirklich nicht an der fehlenden Kompetenz oder am wollen der Menschen.
Sondern in der Art und Weise, wie Entscheidungen, Verantwortlichkeiten oder Informationsflüsse tatsächlich organisiert waren.
Das System innerhalb dieser Organisation war also so gebaut, dass Eigenverantwortung kaum möglich war, und das hat über die Jahre natürlich auch total die Motivation geschwächt, das kannst du dir sicherlich auch gut vorstellen.
16:22
Also eigentlich waren alle frustriert, weil sie gute Ideen hatten und auch eine gute Intention.
Jeder kommt ja eigentlich mit einer, mit einer guten Intention jeden Morgen zur Arbeit, man geht ja nicht dahin, um irgendwas zu blockieren, aber es hatte halt auch keiner Gestaltungsspielraum, Mhm, und das haben wir uns wirklich intensiv angeguckt und in mehreren Workshopsschleifen.
16:41
Mit einem sehr erweiterten Teilnehmerkreis, also nicht nur mit dem interdisziplinären Projektteam, wurden dann die Rollen neu definiert, die Entscheidungswege wurden vereinfacht, Verantwortlichkeiten wurden über alle Ebenen hinweg wirklich von ganz oben nach ganz unten dort verankert, wo Kompetenz tatsächlich liegt.
16:59
Nämlich bei den Leuten, die die Arbeit tatsächlich auch ausführen.
Und außerdem stufen wir klare Schnittstellen zwischen allen Abteilungen, also zum Beispiel Marketing, Produktentwicklung, Technischer Entwicklung, Vertrieb, Qualitätsmanagement und natürlich noch viele andere, um damit dann die Information und Entscheidung auch wirklich künftig richtig fließen lassen zu können und.
17:21
Und unser Ziel war ein System, das Innovation nicht behindert, sondern ermöglicht, mit klaren Zuständigkeiten, weniger Komplexität und mehr Transparenz in der Steuerung.
Wow.
Klar klasse.
Das heißt, so ein bisschen ist da auch Selbstorganisation, der sage ich mal Schlüssel zum Erfolg gewesen oder verstehe ich das richtig?
17:42
Ja, ja, das ist total richtig.
Also ich.
In den in den ganzen Workshops kam heraus, dass natürlich das System etwas ist, an dem wir arbeiten dürfen.
Das hatte da wirklich auch, da gab es sehr viel Bedarf, aber ein weiterer Aspekt, der aufkam von den Mitarbeitenden selbst, war der Wunsch nach mehr Vertrauen von Board nach eigener Verantwortung, nach echter Verantwortung, nach besserer Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Abteilungen, die so ein bisschen in Silos waren.
18:13
Sie sprachen über Mindset und über eine bessere Kultur, die sich wirklich wünschten.
Eine Sehnsucht nach einem Umfeld, in dem sie tatsächlich ernsthaft gestalten dürfen.
Okay spannend also kam ja auch so ein bisschen von den Mitarbeitenden dann der Impuls nach mehr Begleitung, verstehe ich das richtig?
18:30
Ne, ja.
Ja, ja, also wir haben.
Wir haben angefangen mit dem System und sind dann aber in der Arbeit, die sich auch über Monate erstreckte.
Von den Mitarbeitenden immer wieder darauf hingewiesen worden, dass sie auch diese Begleitung sich gewünscht haben.
Auf der menschlichen Ebene und auf der Kulturebene.
18:47
OK, wobei?
Kultur ist für mich auch immer ein systemisches Thema, weil man Kultur ja nicht direkt gestalten kann, sondern nur durch die Rahmenbedingungen, die wiederum im System liegen, ne?
Ja, absolut.
So aber lass uns mal genau.
19:04
Lass uns doch mal beide Seiten dieser Diskussion anschauen.
Auf der einen Seite steht also diese Position, Veränderung setzt am besten beim System an und ich glaube wir sind uns auch einig, dass da sehr große Hebel sind und ja, dem folgt automatisch das.
19:21
Verhalten, also Menschen, passen sich automatisch an ihre organisationalen Verhältnisse an.
Wer also Prozesse, Strukturen und Entscheidungsräume verändert, erzeugt automatisch neues Verhalten und die Konzentration auf einzelne Personen, die nun also vielleicht mit dem Coaching oder so adressiert werden sollen, die nennen wir ja in der Organisationsentwicklung auch Personifizierungsfalle, weil wir reden ja über komplexe systemische Dynamiken.
19:50
Also Struktur, kulturkommunikation und so weiter die Halt auf eine einzelne Person reduziert werden.
Also wenn du dein Denken änderst, ändert sich automatisch dein Verhalten und das System in der Realität wirken Organisationen aber nicht linear, sie sind komplex, sie sind selbstreferenziell, Punkt.
20:12
Also wenn Führungskräfte ständig an sich arbeiten sollen, dann erhöht das doch eigentlich auch den den Druck zur permanenten Selbstbeobachtung und Optimierung.
Und aus meiner Sicht blockiert das Kreativität und Selbstwirksamkeit so und ich glaube, es sollte eher um eine Entlastung der Führungskräfte gehen.
20:32
Auf der anderen Seite steht halt diese Gegenposition, es geht nicht ohne Begleitung, also wie du auch sagst.
Das war eben in deinem praktischen Beispiel jetzt auch sozusagen der Wunsch der Mitarbeiter.
Denn auch wenn Strukturen natürlich Wirkung entfalten, Menschen sind ja keine Zahnräder, ja, also Veränderung löst Unsicherheit, Widerstände und manchmal auch eben Angst aus und individuelle Reflexion, Coaching und Begleitung können da nötig sein, damit neue Strukturen auch wirklich gelebt werden, also beide Seiten haben im Prinzip gute Argumente, die Systemseite sagt, Menschen optimieren sich im System und.
21:08
Also wer Käfige klein hält, darf sich nicht wundern, wenn Vögel nicht fliegen.
So also Käfige größer machen und Menschen folgen.
Die Coachingseite sagt, Strukturen alleine schaffen noch keine innere Bereitschaft, Veränderung bedeutet eben auch loslassen, Umlernen, manchmal eben auch Schmerz, und das kann man nicht ignorieren, wenn man nachhaltig Wirkung erzeugen will, also die gefühlten Verhältnisse schaffen verhalten.
21:34
Ja, genau, und in dieser Spannung bewegen wir uns auch heute.
Vielleicht geht es nämlich gar nicht darum, sich für eine Seite hier zu entscheiden, also ist es eher das System, an dem Wir arbeiten, oder ist es der Mensch, an dem Wir arbeiten, sondern die Frage zu stellen, wann arbeitet man eigentlich eher am System und wann braucht man eher den Fokus auf den Menschen.
21:54
Ja, das finde ich, finde ich total einen guten Ansatz, da auch mehr in so Grauzonen reinzugehen und wirklich zu schauen.
Wie ist es denn gerade, also eine Organisation?
Jede Organisation ist ja total unterschiedlich und individuell und es gibt natürlich auch keine keine Blaupause und wenn man beide Seiten bedienen kann, warum soll man es dann auch nicht tun?
22:14
Ne ganz einfach, Menschen sind hochgradig anpassungsfähig, sie optimieren sicher innerhalb ihres Systems in dem sie arbeiten.
Wenn Entscheidungsräume eng sind, dann wird auch niemand Verantwortung übernehmen.
Kann man sagen, dass in eurem Projekt der Schlüssel, also weniger Kontrolle und mehr Gestaltungsspielraum war, also letztendlich halt auch der Schritt hinzu, mehr Selbstorganisation, ne?
22:40
Ja, also das kann man definitiv sagen.
Das war ein ganz wichtiges Element, dass wir mehr Eigenverantwortung möglich gemacht haben innerhalb der neuen Strukturen und somit auch entsprechend mehr Entscheidungsraum für die Menschen gegeben war, die wirklich im Projekt gewirkt haben, das kann man definitiv so sagen, ja, ich glaube, trotzdem wäre es ein bisschen zu einfach, das nur auf die Strukturen zu reduzieren, Menschen sind ja keine Zahnräder, also Strukturen können zwar Freiräume schaffen.
23:08
Aber sie garantieren noch kein neues Verhalten.
Denn wenn ich Angst habe, in einer Organisation Fehler zu machen oder mich wirklich ganz unsicher fühle, dann nutze ich diesen Freiraum nicht wirklich.
Und Veränderung bedeutet auch immer loslassen, das heißt alte Muster hinterfragen, Vertrauen aufbauen und ich glaube, genau das brauchen Menschen tatsächlich in Begleitung, nicht als Kontrolle, sondern als Unterstützung, als Unterstützung, um diesen neuen Raum wirklich mit Leben zu füllen.
23:37
Ja, aber trotz allem jetzt mal ganz konkret.
Wie wie kann man denn, wie kann man vertrauen denn herstellen, also bewusst gezielt.
Ich finde das schwierig, also wie ist euch das gelungen oder ist es euch überhaupt gelungen?
Also das kann ich noch nicht hundertprozentig sagen, weil der Startschuss ist jetzt tatsächlich gerade erst gefallen.
23:59
Und tatsächlich kann ich noch nicht sagen, wie es denn jetzt in der Umsetzung ist.
Wir haben jetzt.
Das alles vorbereitet, ausgearbeitet in Workshops und Trainings und in wirklich ganz viel Gruppenarbeit mit den einzelnen Teams oder interdisziplinär tatsächlich auch bearbeitet und durchgesprochen.
24:19
Und natürlich waren auch so große Themen wie Vertrauen ganz wichtig.
Ich glaube, es ist auch eine Frage, wie das von oben gelebt wird, also das ist immer so, inwiefern wird der Gestaltungsraumbon wirklich von oben gegeben?
Inwiefern kann das tatsächliche Team, das aktiv an dem Projekt arbeitet, wirklich Entscheidungen treffen?
24:41
Inwiefern vertraut das Wort darauf, dass das Team das wirklich weiß, was es tut, auch im besten Sinne des Projektes handelt und ich glaube, da haben wir schon auf beiden Seiten viel Kommunikation geschaffen, also ich glaube, es war auch ganz wichtig, die Kommunikation zu schaffen und da zu vermitteln.
25:02
Und zu verstehen, warum es Bedenken oder Frustration auf beiden Seiten gab.
Ja, aber sind wir da nicht doch wieder beim System?
Also vertrauen sozusagen vorleben, indem man Freiraum gibt, das hat ja auch wieder ganz viel mit Strukturen zu tun.
25:22
Wo kommt der Mensch da jetzt rein oder wo kommt die menschliche Begleitung da jetzt rein?
Also wo kommt der Mensch da rein?
Also es ist ja ganz oft so, dass.
Menschen können sich innerhalb eines neuen Raumes, also wenn sie mehr Entscheidungs und Gestaltungsraum haben, natürlich auch ihr Verhalten verändern.
25:42
Aber manche sind auch in diesem neuen System erstmal verunsichert, weil sie haben diese Entscheidung bisher nie treffen dürfen.
Sie haben immer versucht, Fehler zu vermeiden oder Konflikte zu scheuen, weil sie das so gelernt haben, wie Du das vorhin auch mit dem Affenmodell erklärt hast.
Das heißt, wenn man sie da jetzt komplett alleine lässt und sagt, ab heute hast du Entscheidungsgewalt.
26:02
Halt gibt dann ganz oft nicht dieser, dieser anfängliche Freiraum in so eine Überforderung oder tatsächlich auch in Rückzug.
Das heißt, hier geht es für mich in der Veränderung auch um die Begleitung, nicht als Therapie gemeint, sondern als Orientierung, damit der Mensch Schritt für Schritt in diesen neuen Raum auch tatsächlich reinwachsen kann.
26:22
Wie fühlt sich das an für den Menschen, da jetzt tatsächlich Entscheidungen zu treffen, und wo gibt’s dann doch noch mal den Wunsch nach Absicherung, nach oben oder zur Seite und?
Wieviel Raum kann sich jeder nehmen und wie funktioniert das auch innerhalb dieses interdisziplinären Teams?
Das ist auch eine Frage von, also erstmal bekommt man diese Verantwortung übertragen und dann aber auch wie kann man diese Verantwortung nehmen und tatsächlich auch leben und das ist glaube ich auch was, was man lernen darf und auch über die Zeit und das wird auch nicht von Punkt 1 sofort alles funktionieren und da müssen sich die unterschiedlichen Teams glaube ich auch dran gewöhnen und miteinander lernen dürfen.
26:59
Also das finde ich einen sehr, sehr spannenden Aspekt, so eine Begleitung Halt zu verstehen als ja orientierungsgebung mir fällt jetzt kein kein besseres Wort ein, also dass man wirklich sagt, gut, jetzt sollen die Prozesse gelebt werden und dabei wollen wir die Mitarbeitenden jetzt begleiten, das kann ja auch sein, so ein bisschen ermutigen, Dinge umzusetzen, auch wenn dabei ein Fehler passiert und die Konsequenzen dieser Fehler.
27:29
Gering zu halten, sage ich mal ja.
Ja, und ich glaube, da ist es auch wichtig, dass nicht so die typischen Schuldzuweisungen sofort passieren.
Ja, aber du hast ja jetzt diesen Fehler gemacht und deshalb können wir jetzt alle nicht das und das tun also, sondern sich wirklich mehr als Team auch miteinander stützen, den Rücken freihalten und wenn mal ein Fehler passiert, auch zu gucken, wie können wir das jetzt gemeinsam lösen, was ist jetzt eigentlich der mögliche Weg, den wir da gemeinsam wieder rausfinden, wenn das jetzt ein Fehler ist.
27:58
Ist der tatsächlich auch ein bisschen impekt hat?
Also ich glaube, da ist es ganz entscheidend, dass da so ein Teamzusammenhalt kommt, dass wir gemeinsam sind in der Lage, diese Lösungen zu finden, und wir müssen das auch nicht immer nach oben spielen und eskalieren, an Vorgesetzte oder gar das Board, sondern wie können wir uns gegenseitig stützen, gemeinsam immer Lösungen zu finden.
28:21
Das ist ein total wichtiger Punkt.
Aber also vielleicht da auch noch mal ein Blick auf die Praxis.
Ein Geschäftsführer sagt.
Ergibt seinen Leuten alle Freiheiten, aber er nimmt sie nicht mit zum Kunden und hält die Zahlen daheim so.
Da fehlt es ja nicht am Mindset, sondern eigentlich schlicht an der Transparenz im System.
28:39
So und gleichzeitig spüren die Leute Unsicherheit, weil sie plötzlich mehr Verantwortung tragen sollen und diese Unsicherheit entsteht, weil das System widersprüchlich ist.
Entweder man überträgt Verantwortung konsequent mit allen Informationen oder gar nicht.
Und sobald das System stimmig ist, verschwindet doch eigentlich auch der Widerstand, oder?
29:02
Ja, also da bin ich bei dir.
Ich glaube, diese Konsequenz muss definitiv gelernt werden und muss auch umgesetzt werden.
Aber das mit dem Widerstand ist nicht ganz so einfach, weil es ist ja auch irgendwie menschlich.
Menschen müssen lernen mit dieser neuen Verantwortung umzugehen und manche brauchen auch noch mal den Spiegel, um ihr eigenes Verhalten zu reflektieren, sonst bleiben diese Strukturen tatsächlich tot und wir wollen.
29:23
Wundern uns, warum nichts passiert.
Ja, das finde ich einen sehr spannenden Aspekt.
Also gerade so diese Reflektionsarbeit an der Stelle, ehrlicherweise, ich mache das ja auch, also ich begleite Teams dann mit, je nachdem wie engmaschig oder wieviel Freiraum sie an der Stelle schon haben oder haben wollen mit Check ins, das kann wöchentlich sein, das kann aber auch einmal im Monat sein und mit kleinen Retros, um zu gucken, was hat funktioniert, was hat nicht funktioniert oder zum Beispiel wenn es eine.
29:53
Schnittstellenvereinbarung gab wirklich noch mal zu schauen, ja, hat jede Seite ihre To dos und Verpflichtungen und Verantwortung an der Stelle eingehalten oder wo hat es noch mal gehakt, um da auch noch mal nachzujustieren mit ja positiven Beispiel ne.
30:10
Also da bin ich im Prinzip total bei dir.
Ja, also 2 Perspektiven, die eine Perspektive sagt, Menschen sind Produkte ihrer Verhältnisse, die andere Perspektive sagt, Verhältnisse reichen nicht ohne persönliche Entwicklung.
Vielleicht ist wirklich die spannende Frage nicht die, wer hat nun recht, sondern wann reicht es, am System zu arbeiten und wann braucht es eine zusätzliche Begleitung und was ich bei dir auch Rausgehört habe anhand dieses pragmatischen Beispiels, das du auch gegeben hast.
30:40
Ihr habt ja auch gar nicht mit Einzelcoachings gearbeitet, ihr habt ja in Gruppen und Teams gearbeitet, das finde ich auch noch mal einen sehr großen Unterschied.
Ja.
Ja, ja genau.
Also tatsächlich glaube ich, wenn wir am System arbeiten, taucht dieser menschliche Aspekt irgendwie tatsächlich immer ganz von selber auf.
30:59
Und hier ging es nicht darum, dass jemand von Außen Coaching einforderte, sondern die Mitarbeiter haben gespürt, dass diese strukturelle Veränderung nur dann tatsächlich trägt, wenn sich die innere Haltung auch mit verändert, und zwar von allen und.
Es war, als hätte diese Systemarbeit einen Raum geöffnet, in dem plötzlich auch die tiefen Themen wie Vertrauen, Verantwortung und Zusammenarbeit richtig sichtbar und verhandelbar wurden.
31:23
Und das war total klasse.
Und diese Themen haben wir dann in diesen Workshops, in dieser größeren Runde, da waren wirklich so 2030 Leute bearbeitet, dann wiederum in Kleingruppen und somit hatten wir gar kein klassisches Einzelcoaching, was du gerade genannt hast, sondern wir haben alle diese Fragen und Dynamiken und Herausforderungen in diesen kleinen Gruppen aufgegriffen und weiter bearbeitet, das aber immer direkt im organisationalen Kontext.
31:48
Und das ist genau der.es geht nicht ohne diesen organisationalen Kontext.
Also das.
Reine Arbeiten an Mitarbeitern oder an Teams geht halt nicht ohne die Organisation im Gesamtkontext zu betrachten.
32:06
Ich finde das so spannend, wie du das gerade formuliert hast.
So plötzlich hat sich da in der Systemarbeit ein Raum geöffnet.
Und ja, plötzlich wurde vertrauen, Verantwortung, Zusammenarbeit sichtbar und unverhandelbar.
Das zeigt für mich auch noch mal, dass so ein Transformationsprozess schwer planbar ist.
32:27
Und ich erlebe das aber ganz oft in Projekten oder auch bei Anfragen an mich.
So nach dem Motto, Wie würden sie da jetzt vorgehen?
Bitte machen Sie uns eine Projektskizze, erst kommt das, dann kommt das, dann kommt das also als linearen Prozess soll es dann skizziert werden und ich stehe immer nur da und denke, Leute, so funktioniert Organisation aber nicht, wir müssen schon gucken, wo wir nach dem ersten Schritt stehen, wie das System reagiert, wie die Menschen reagieren, ich finde das immer wahnsinnig schwierig, auch in der Zusammenarbeit mit dem Kunden.
32:57
Die sich das immer so vorstellen, als wäre das so linear möglich ist das eigentlich auch deine Erfahrung?
Ja, das ist tatsächlich auch meine Erfahrung, weil wenn man für ein Projekt Pitcht, dann gibt man am Anfang ein Angebot ab.
Kunden wollen das immer so genau wie möglich und am besten noch mit einem Timing hinterlegt et cetera.
33:16
Aber man braucht definitiv die Flexibilität, um auch Schleifen zu drehen.
Diese Schleifen sind total erforderlich, weil wir mit Menschen arbeiten und Organisationsentwicklung ist nicht Projektarbeit, das ist, das ist einfach was anderes und ich glaube, da ist ganz wichtig, dass wir auf Organisationsseite noch mehr Verständnis dafür schaffen, wie Organisationsentwicklung eigentlich wirklich funktioniert.
33:42
Ja, sehe ich genauso, ja.
Aber grundsätzlich finde ich, ist das ein total schönes Bild systemarbeit als ja Türöffner und Fundament so oder als Schlüssel um an die echten Probleme zu kommen und nicht nur.
An Symptomen zu arbeiten oder gar zu versuchen, Menschen zu reparieren.
34:02
Also wenn wir am System arbeiten, schaffen wir eigentlich die Voraussetzungen dafür, dass Menschen sich entwickeln können und wenn Menschen sich entwickeln, dann halten sie das System lebendig.
Und ja, beides gehört zusammen, nur wenn Strukturen und Kultur sich gegenseitig nähren, entsteht echte Bewegung und kein Aktionismus, kein Schönwetter Team Spirit, sondern wirklich nachhaltige Veränderungen und.
34:27
Zusammenhalt und oft zeigt uns ja eine schlechte Kultur gar kein Defizit auf, sondern ein Symptom, also Silos oder Abstimmungskämpfe oder Regelbrüche, die sind ja nicht das Problem, sondern die sind das Symptom, also ein Hinweis darauf, wie das System gerade funktioniert beziehungsweise wie es nicht funktioniert und wo es eigentlich Schutzmechanismen aufgebaut hat, um die Wertschöpfung am Laufen zu halten.
34:54
Also anstatt Kultur zu reparieren oder Menschen zu therapieren, lohnt es sich, genau zu schauen, was will uns das System eigentlich sagen und was verändert sich, wenn wir an seinen Voraussetzungen arbeiten, und zwar nicht an den Symptomen, sondern an den wirklichen Ursachen.
35:10
Also vielleicht liegt die Kunst ja genau darin, die Organisation so zu gestalten, dass Entwicklung möglich wird für das System und für die Menschen darin.
Ja.
Das finde ich eine ganz tolle Zusammenfassung und ich glaube, das ist auch die Kunst, mit Fingerspitzengefühl systemisch in der Organisation zu arbeiten und und den Menschen da drin Freiraum zu geben, sodass dass Dinge an die Oberfläche kommen können und dann tatsächlich angesprochen werden und und geklärt werden.
35:40
Ja, ja.
Klasse.
Also vielen, vielen Dank, dass du heute dabei warst.
Ich fand, das war ein sehr spannendes Gespräch zwischen 2 systemisch arbeitenden.
Organisationsentwicklerinnen und Coaches, wie wir es ja sind.
Also wir haben ja wirklich, wir denken ja sozusagen auch beides ab, und mit diesem gemeinsamen Blick darauf, wie Veränderung wirklich gelingen kann.
36:02
Also, liebe Sandra, danke, dass du heute da warst.
Verrate unseren Hörerinnen doch noch mal, wo sie dich finden, wenn Sie jetzt Lust haben, mit dir zu arbeiten.
Also sie finden mich auf linkedin unter Sandra Grohmann oder auf meiner Webseite sandragrohmann.com.
36:20
Vielen Dank.
Ich würde das auch noch mal in den Shownotes verlinken.
Und ja, vielen Dank, dass du heute dabei warst.
Vielen herzlichen Dank für die Einladung.
Über mich.
Ich begleite eure 𝐌𝐚𝐫𝐤𝐞𝐭𝐢𝐧𝐠- 𝐮𝐧𝐝 𝐕𝐞𝐫𝐭𝐫𝐢𝐞𝐛𝐬𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 zu mehr 𝐓𝐫𝐚𝐧𝐬𝐩𝐚𝐫𝐞𝐧𝐳, 𝐊𝐥𝐚𝐫𝐡𝐞𝐢𝐭 𝐮𝐧𝐝 𝐒𝐭𝐫𝐮𝐤𝐭𝐮𝐫 –
change system, not people.
Ich habe mehr als 25 Jahre Berufserfahrung und bin zertifiziert in Business Coaching und Organisationsdesign.
In 100 Tagen ist viel möglich!
Was andere über mich sagen
"Als Leiter Digitales Marketing habe ich Angelika als einen wunderbaren Menschen, tragende Säule des Beratungs-Teams und auch persönlichen wichtigen Sparringspartner kennen und schätzen gelernt!"
"Ich kenne und schätze die Zusammenarbeit mit Gela sehr. Wir arbeiten seit 2019 immer wieder erfolgreich in Projekten zusammen. Ihre Proaktivität, Schaffenskraft und ihr Ideenreichtum zeichnen sie extrem aus. Sie zeigt neue Wege auf und bringt mit ihrem wertvollen externen Blick Schwung in die Organisation. Gerne empfehle ich die Zusammenarbeit mit ihr und stehe auch für direkten Austausch/Feedback zur Verfügung. Ganz viel Erfolg weiterhin, auf bald und alles Liebe, Lena"
"Seit 2019 unterstützt uns Gela immer wieder erfolgreich in verschiedenen Abteilungen und Projekten - zuletzt als Projektleitung im Rahmen unseres Markenlaunchs auf der Zukunft Personal Europe 2022. Gela arbeitet sich sehr schnell und eigenständig in komplexe Projekt- und Teamstrukturen ein, hinterfragt kritisch (und bringt so frischen Wind von Extern) und behält stets den Überblick über Ziele, Budget und Termine. Mit Gelas Erfahrung und wertvoller Unterstützung können wir unsere Projekte schnellstmöglich auf die Straße und erfolgreich zum Abschluss bringen. Darüber hinaus prägen ihre stets positive und fröhliche Art unsere Zusammenarbeit und den Zusammenhalt im Team! Wir freuen uns schon jetzt auf viele weitere, zukünftige Projekte mit Gela und können die Zusammenarbeit wärmstens empfehlen!"
"Frau Ballosch ist mit Hingabe und einem Höchstmaß an Qualität an einem erfolgreichen Coaching interessiert. Die Themen werden mal analytisch, mal spielerisch angegangen, sodass Methodiken vertieft und praktisch erlernt werden können. Ihr Potenzial flexibel auf die Person einzugehen macht sie zu einem sehr kompetenten Partner in Sachen Leadership. Ich würde sie jederzeit weiterempfehlen. Mit gestärktem Selbstbewusstsein, einer Vielzahl an Methoden und neuen, frischen Ideen für mein Team freue ich mich auf meine Tätigkeit als Führungskraft."
"Frau Ballosch hat den Blickwinkel für Fragestellungen erweitert und Lösungsansätze gefunden, die ohne ihre professionelle Unterstützung so nicht zustande kämen.Wertvolles Coaching mit Tiefgang! "
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Autor
Angelika Ballosch
Angelika Ballosch ist Marketingexpertin und Organisationsentwicklerin mit 25 Jahren Berufserfahrung.