4 Handlungsfelder für die Gestaltung einer zukunftsfähigen Marketingorganisation

4 Handlungsfelder für die Gestaltung einer zukunftsfähigen Marketingorganisation

Wie können organisationale Strukturen gestaltet werden, um in dynamischen Umfeldern erfolgreich in Marketing und Vertrieb zu sein?

Marketingorganisationen müssen sich neu aufstellen. Schuld daran ist nicht nur der Einfluss auf interne Prozesse, den die Digitalisierung hat, sondern auch, weil Kundenansprüche immer komplexer werden und Märkte immer transparenter.

Daneben werden strukturelle Ineffizienzen auch für den Kunden sichtbar: ein Kunde möchte sein Anliegen nicht zweimal erklären, er möchte sich nicht fragen müssen, warum sein Kollege ein besseres Angebot erhalten hat, sie möchte nicht stundenlang auf der Website nach dem für sie passenden Produkt suchen. Das nächste Angebot ist nämlich oft nur einen Klick entfernt.

Die Gründe für diese Ineffizienzen sind vielfältig:

  • – Silodenken zwischen Abteilungen, welches zu Sub-Optimierungen und unzureichender Informationsweitergabe sowie Reibungsverlusten führt (zum Beispiel zwischen Vertrieb und Marketing oder zwischen stationären und Online-Kanälen).

  • – Expertenwissen über Kunden, Kommunikationsinhalte und -kanäle, das zwar im Unternehmen vorhanden ist, aber nicht übergreifend eingesetzt wird.

  • – Doppelbearbeitung gleicher oder ähnlicher Aufgaben in unterschiedlichen Organisationseinheiten, weil vorhandenes Wissen nicht zur Verfügung gestellt wird.

  • – Verzögerte Entscheidungsprozesse, die durch unklare oder ineffiziente Verantwortlichkeiten und zu viele Entscheidungsgremien bedingt sind.

  • – Lineare Aufstellung nach Funktionseinheiten, die aus der Innensicht heraus “Vertriebsimpulse” abarbeiten: “Wir müssen noch ein paar Produkte aus dem letzten Quartal loswerden”. 

Welche organisationalen Strukturen sind aber nun geeignet, um den heutigen und zukünftigen Ansprüchen aus dem Markt heraus gerecht zu werden?

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Das britische Luxus Modelabel Burberry gilt als eine der führenden Marken bei der erfolgreichen Implementierung eines Omnichannel Kauferlebnisses in seiner Branche. Die Verknüpfung von Online- und realer Welt war frühzeitig sehr weit fortgeschritten und bietet sowohl dem Kunden als auch der Marke und seinen Angestellten Mehrwerte. 

Und das bereits vor mehr als fünf Jahren. Im Flagshipstore in der Regent Street waren “damals” schon die Verkäufer:innen mit Tablets ausgestattet. Sie können damit die Kaufhistorie der Kunden einsehen, dem Kunden Produktinformationen zur Verfügung stellen und die Artikel Verfügbarkeit prüfen, um eine persönliche Beratung bieten zu können.
Mikrochips an den Artikeln können mit den Videowänden in den Läden kommunizieren, je nachdem welchen Artikel der Kunde gerade in der Hand hat, werden passende Szenen einer Modenschau gezeigt. Auf innovative Art hat Burberry außerdem seine Modenschauen mit dem E-Commerce Angebot verknüpft. Unter dem Titel “Shop the runway” war es direkt im Anschluss an einer Show möglich, die dort gezeigten Stücke innerhalb eines Zeitfensters von zwei Wochen im Online-Shop zu kaufen.  

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade „Dein bester Tipp für wirksame Arbeit an Organisationen“. Alle Beiträge der Kolleginnen und Kollegen die ebenfalls teilgenommen haben, könnt ihr hier finden

Was also braucht es innerhalb einer Marketingorganisation, um solch ein integriertes Kundenerlebnis zu schaffen?

  • – Marktintelligenz
  • – AlwaysBeta & Adaptabilität 
  • – Kontinuität durch konstantes Brandmanagement 

Das wichtigste zuerst: Für Anpassungsfähigkeit gibt es keine Blaupausen. Gerade WEIL jedes Unternehmen, WEIL jeder Markt anders ist und sich die Umwelt ständig ändert. 

Hier sind aber 4 Felder, die als Startpunkte dienen können.

  1. Marktintelligenz

Oder: “Lasst den Markt ins Unternehmen” wie eins der Prinzipien heißt, die ich während meiner Futureleaderhip Ausbildung bei intrinsify gelernt habe.

Starre Abteilungsstrukturen entlang dem bisher eher sequentiellen Modus vieler Branchen (Produktneuheit, Marketingplan, Markteinführungsstrategie, Distributionsstrategie, Werbung) fördern Silo-Denken.
Effizienter ist es stattdessen Projektgemeinschaften rund um “Customer Missions” zu bauen: eng vernetzte, interne und externe Spezialisten, die sich nur im
ein bestimmtes Kundenproblem kümmern.
Während es immer noch Experten für die einzelnen Kanäle geben muss, die nah am Geschehen sind, um den Änderungen, die durch die Digitalriesen wie Meta oder Google beschlossen werden Rechnung zu tragen, gibt es zwei Rollen, denen eine übergreifende Funktion zukommt: dem Brand Manager und dem Collaboration Manager.
Diese agieren “Customer Mission” übergreifend, sorgen also für eine vernetzte Zusammenarbeit und die Stabilität des Markenkerns.

“Agilität in der Markenführung beschreibt eine angemessene, zielgerichtete und schnelle Reaktion einer Marke auf sich verändernde Marktsituationen.” 

Autonomie und Entscheidungsfreiheit sowie ausreichend Spielraum, Verantwortung zu übernehmen sind entscheidende Motivationsfaktoren für die Teammitglieder.

Während die Teams ihre eigenen Entscheidungen an der Basis treffen, haben alle ein gemeinsames Ziel vor Augen und handeln im Sinne der definierten Prinzipien: z.B. Geschäftsentscheidungen hinsichtlich Produktentwicklung, Produktangeboten, Kundensegmenten). So übernimmt jedes Individuum Verantwortung innerhalb des Teams und als Teil der Gesamtorganisation.

So wichtig diese marktnahen, dezentralisierten Entitäten auch sind, so darf eins nicht dezentralisiert werden: Das Wissen um die Kundendaten, den Status am Touchpoint und die Klarheit darüber, welches der nächste Schritt im Funnel ist.

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   02. AlwaysBeta!

Das Prinzip AlwaysBeta ist häufig ein Thema in der Marketing Community. Besonders dieser Eigenschaft, nämlich ein System in der Entwicklungsphase zu halten, wird der Erfolg vieler Tech Marken wie Google oder Facebook zugeschrieben. Im Bereich der Produktleistung oder Kreativleistung einer Kampagne ist dem zuzustimmen. 

Die verschiedenen Angebote von Google werden laufend weiterentwickelt und das Unternehmen stellt auch Produkt und Geschäftsbereiche wieder ein, wenn sie den Nutzer nicht überzeugt haben. Andererseits ist das Ziel bzw. die Markenvision von Google “Die Information der Welt zu organisieren und für alle zu jederzeit zugänglich und nutzbar zu machen” sehr stabil und zieht sich durch das gesamte Leistungsangebot. 

Es mag der Tag kommen an dem sich Google entscheidet seinen Markenkern zu verändern. AlwaysBeta ist dieser aber nicht.

Das Verhältnis zwischen Kontinuität und Veränderung ist für die agile Markenführung von zentraler Bedeutung.

Adaptabilität beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, schnelle Entscheidungen zu treffen, radikale Kurswechsel vorzunehmen, Wertschöpfungsketten, Ressourcen, Mitarbeiter-Setups immer wieder an neuen Umweltbedingungen auszurichten. Das Prinzip AlwaysBeta unterstützt diese Fähigkeit: Schnelle Vertestung auf 80% Basis führt zu Klarheit in der Marktakzeptanz.
Digitale Maßnahmen und Rapid Prototyping machen dies möglich! 

 

       03. Kontinuität durch konstantes Brandmanagement 

Was bedeutet der Spagat für eine Marke, zugleich eine hohe Adaptabilität, aber auch Kontinuität an den Tag zu legen? 

Das ist die alles entscheidende Balance aus Wiedererkennung und Veränderung. 

Für Stabilität zu sorgen ist die zentrale Rolle des Brand Managers.

Üblicherweise orientiert sich nun aber das Handeln des Brandmanagers an den Markenwerten, die irgendwann mal gemeinsam mit einer Agentur entwickelt wurden und, wenn es gut läuft, alle paar Jahre überprüft werden.

Klassische Positionierungsmodelle aber verführen häufig dazu, sich zu sehr mit der Innensicht der Marke zu beschäftigen. Damit werden sie aber angesichts der Markt- und Wettbewerbsdynamik nicht mehr den bestehenden Anforderungen gerecht.

Es gilt heute mehr denn je, dass eine Marke bei der Festlegung ihrer grundlegenden Strategie die eigene Leistungsfähigkeit nicht vernachlässigen darf.

Dabei ist es immer wichtig zu betonen, dass es nicht unbedingt die Werte sind, die im Markenkern beschrieben sind. Werte Workshops funktionieren nicht. Sie sind Ausdruck eines Wunsches und somit dessen was eine Marke/eine Organisation nicht ist. So können sie nicht zum Leben erweckt werden. 

Viel wichtiger ist es, sich der eigenen Leistungsfähigkeit bewusst zu werden:

  • Was können wir besonders gut?
  • Welche Probleme lösen wir?
  • Was ist unser unbedingtes Leistungsversprechen gegenüber den Kunden, das ich in jeden Fall erfülle?
  • Was ist die Selbstverpflichtung hinter die wir uns als Unternehmen stellen?

Dies bedarf einer ausgiebigen Analysephase und Beobachtung. Wo sind die Höchstleistungen im Unternehmen und wie beschützen wir diese?
(Möchtest du mit mir eine Kulturmusteranalyse starten? Hier entlang!)

Wann immer ihr soweit seid: Es empfiehlt sich, das neue Organisationsdesign zunächst in kleineren Einheiteneines Unternehmens, die keinen starken Einfluss auf das Kerngeschäft haben, zu implementieren.

Der Aufbau der agilen Marketingorganisation wird also in diesen ausgewählten Einheiten inkubiert, es wird ein “Schutzraum” eingerichtet. In diesem werden Hypothesen bearbeitet. Mehr dazu in meinem Fallbeispiel.

Je nach Aufgabenstellung kann diesem auch ein Abbild der Kundendatenbank zur Bearbeitung mit Marketingmaßnahmen zur Verfügung gestellt werden. So entsteht ein echtes Testfeld. 

       04. Verankerung eines Systemsdenkens oder: 1+1=3

Um die Kraft bestehender Dynamiken in Organisationen freizusetzen, müssen jeder Mitarbeiter und jedes Team die Wichtigkeit von individueller Autonomie, Verantwortung sowie gemeinschaftlichem Denken und Handeln verstehen und umsetzen lernen.
Das Denken in Systemen stellt für viele zweifelsohne eine Herausforderung dar. Lange Zeit wurden wir in hierarchischen Strukturen, siloartiger Aufgabenverteilung sowie in rein monetären Anreizen sozialisiert.

Dies aber behindert eine enge Vernetzung und Zusammenarbeit über die Bereichsgrenzen einer Organisation hinaus. 

“Boni fördern Einzelkämpfertum, aber weder Teamleistung, noch bereichsübergreifendes Denken!”

Oder anders formuliert fördern Boni eben Einzelkämpfertum. Sinnvoller ist es, Anreizsysteme, wenn überhaupt, auf ganzheitliche Teams und die  gesamteOrganisation auszurichten – ein wichtiger Schritt in die Systemdenke.

Wenn dir gefällt, was du liest, freue ich mich, wenn wir uns in meinem monatlichen Newletter oder auf LinkedIn wiederbegegnen.