Auf die Werte, fertig los: Darum scheitern Werte-Workshops.

Auf die Werte, fertig los: Darum scheitern Werte-Workshops.

Unternehmenswerte sind wichtig, denn sie bieten Orientierung. Das Pikante: Genauso wenig, wie man eine Kultur aktiv gestalten kann, kann man einfach Werte entwickeln und diese dann mit Leben füllen. So einfach ist es in der Realität nicht. 

Allein die Frage nach bestehenden Werten ist bereits die erste Herausforderung.
Der Grund, warum Mitarbeiter diese Frage oft nicht beantworten können, lautet:
Sie sind Teil des Systems.
Sie nehmen durchaus etwas wahr, was sich aber eher wie ein Bauchgefühl äußert, konkret können sie die Werte, Glaubenssätze, Verhaltensregeln aber oft nicht benennen. Und vorallem nicht, warum diese noch existieren. (Ich meine nicht die Werte, die an der Wand hängen oder irgendwo auf der Website stehen – in den seltensten Fällen sind das nämlich die, die gelebt werden. Dazu kommen wir noch). 

Ein Beispiel:

Ich lebe überwiegend vegan, nicht dogmatisch, hin und wieder gibt es guten Käse und selten auch mal Sushi. Fleisch ist nicht mein Gemüse. 

Meinen Eltern ist die Gans an Weihnachten sehr wichtig, eine alte Tradition, klassisch angerichtet mit Rotkohl und Kartoffeln.

Warum erzähle ich euch das? Nun, es kollidieren Werte. 

Manche Menschen finden es merkwürdig, wenn ich das erzähle, sie meinen, meine Eltern würden keine Rücksicht nehmen. Für mich ist es aber seit Jahrzehnten normal und kein Anlass zur Diskussion. Ich respektiere die Tradition meiner Eltern und genieße das gemeinsame Werkeln in der Küche, ich bereite mir dabei etwas Eigenes zu. 

Ich selbst würde nie wahrnehmen, dass es vielleicht wenig gemeinschaftlich ist, so zu essen. Ich nehme den Wertekonflikt nicht kritisch wahr, weil ich Teil des Systems bin
In diesem Fall ist es wahrscheinlich auch gar nicht so schlimm, was aber, wenn sich dieser Konflikt durch sämtliche Lebensbereiche und Einstellungen innerhalb unserer Familie ziehen würde?

Warum Unternehmen und Marken Werte und Prinzipien brauchen

Jeder Mensch trifft pro Stunde 2.000 Entscheidungen, das belegen wissenschaftliche Studien. Wer einen 9-to-5-job hat, entscheidet also rund 16.000 Mal am Tag. Das kann verwirrend und anstrengend sein. Umso wichtiger, dass etablierte Werte unsere Leitplanken sind. 

Damit MitarbeiterInnen bei 16.000 Entscheidungen nicht den Überblick verlieren und diese im Sinne des Unternehmens treffen, brauchen sie also Leitplanken. Und im Sinne der Förderung der Selbstorganisation sollte diese Leitplanke nicht die Führungskraft sein, zu der mit jeder Entscheidung gerannt wird. MitarbeiterInnen sollten selbstorganisiert in der Lage sein, zügig Entscheidungen zu treffen. Dazu braucht es Werte und Prinzipien. 

Warum nun aber scheitern Werte-Workshops?

Werte sind nichts, was sich das Management oder irgendeine Agentur ausdenkt, erarbeitet und dann an die Wand hängt. Auch nicht gemeinsam mit den Mitarbeitern.

Es ist verführerisch glauben zu wollen, man müsse sich ja nur hinstellen und diese Werte erarbeiten. “Ja, so wollen wir sein, so wollen wir miteinander umgehen, und das soll unsere Marke sein”. Diese Idee der Gestaltung trifft auf die harte Immunabwehr der Organisation. 

Denn eine Kultur kann man nicht gestalten. 

Und doch wird es immer wieder versucht. 

“Die Werte, die in einem Unternehmen an der Wand hängen, sind meist die, die ihm fehlen.”

Nachdem das Unternehmen sich gemeinsam mit den Workshop-Teilnehmern also auf das erstrebenswerte Mindset, gepaart mit den neuen Werten, geeinigt haben, folgt die Enttäuschung auf den Fuss.

Nur wenige Tage bis Wochen nachdem die unterschriebenen Plakate mit den Werten ausgehangen wurden, die Give-Aways und Kaffeetassen bestellt sind, wird die unüberwindbare Kluft zwischen der proklamierten und der gegenwärtigen Kultur zur harten Zumutung.

Beinahe peinlich berührt schiebt man sich bei dem Besuch von Partnern und Bewerbern ab sofort zwischen das Plakat und die Person, um die Sicht darauf zu versperren. Bei Online-Meetings wird die Kaffeetasse mit dem blanken Rücken zur Kamera aufgestellt. Es fühlt sich nicht richtig an.


Anders als mein innerer Konflikt mit der Weihnachtsgans, der einmal im Jahr vorkommt, ist dies ein Konflikt von Dauer. Gekommen um zu Bleiben. 

Das Problem? Die Werte existieren ja schon.

Das scheinbar Paradoxe ist ja, dass die Werte im System bereits bestehen. Da könnt ihr euch mit Händen und Füssen wehren: Die Mitarbeiter leben in einem System, in dem sie sich längst angepaßt und die bestehenden Werte entsprechend adaptiert haben. Und das über “Generationen”. Das lässt sich nicht ändern. 

Sicher habt ihr von dem Affen-Experiment gehört: Jedes Mal, wenn ein Affe versucht, sich am oberen Ende einer Leiter eine Banane zu holen, werden alle Affen unterhalb der Leiter mit Wasser bespritzt. Schnell versuchen seine Kollegen also, ihn davon abzuhalten (und prügeln ihn grün und blau).

Jetzt wird der Aufbau des Experiments verändert. Das Wasser wird abgestellt und man tauscht einen der Affen aus. Der neue Affe versucht an die Bananen zu gelangen. Was ihm schlecht bekommt, denn er wurde sofort von den anderen Affen abgehalten und verprügelt. Der Neue versucht es noch einige weitere Male; doch immer mit demselben Ergebnis. Schließlich stellt auch er seine Versuche ein, an die Bananen zu gelangen. Den Grund für die Prügel kennt er nicht.

Selbst als alle Affen ausgetauscht waren: Der Verhaltenshabitus (Prügel beim Versuch, eine Banane zu erreichen) wird fortgeführt.
Sogar dann, als der Wasserstrahl gar nicht mehr genutzt wurde.

Und jetzt? Nun gilt es wie ein Trüffelschwein die Werte, die bereits gelebt werden, aufzuspüren:

Doch wie kann ein erfolgversprechendes Werte-Vorhaben aussehen?
Kultur ist etwas Unsichtbares, schwer Greifbares, etwas, das wir täglich nutzen und uns doch nicht richtig bewusst ist. Als Mitarbeiter, der/die Teil der Kultur sind, ist es schwer, diese zu beschreiben. Als Teil meiner Familie oder Freundeskreises ist es auch immer schwer, einen Habitus zu beschreiben. Ich bin so sehr Teil des Systems, dass ich schwerlich sagen kann, welchen Werten die Beschreibung eines Familienrituals folgt, die tatsächlich aktuell gelebt werden und nicht nur Relikte aus der Vergangenheit sind, wie bei dem Beispiel mit den Affen.
Diese Unterscheidung ist sehr schwer vorzunehmen als Teil des Systems.

Deshalb kann man seine eigene Kultur nicht oder nur schwer beobachten. Es macht Sinn, dies jemandem außerhalb des Systems zu überlassen.

Die Kulturmusteranalyse

Es ist wichtig, der eigenen Kultur auf die Schliche zu kommen. Anhand einer Kulturmusteranalyse, die sich verschiedener Gesprächsansätze, Fragestellungen und Interventionen bedient werden bestehende Werte und Dysbalancen herauskristallisiert. Dabei ist es entscheidend, dass diese Gespräche von jemand Externem, jemand ausserhalb des Systems geführt werden. 

Eine Bewusstheit über die informellen Spielregeln und organisationalen Glaubensätze hilft, mit Kultur besser umzugehen. Die aufgespürten Werte und Glaubenssätze werden in einem gemeinsamen Reflexionsworkshop besprochen.

Um nun etwas zu verändern, muss sich der Fokus dann aber auf die gestaltbaren Elemente der Organisation richten.
Die Leitfrage lautet: Welche Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit können wir verändern, damit es vermutlich besser wird?
Der Kern der Arbeit liegt auf dem System und der Kommunikation, nicht auf den Menschen.

Um noch einen Einblick auf den Fokus der Gestaltbarkeit zu geben nenne ich drei Punkte:

  1. Die Geschäftsführung benötigt ein Verständnis der Wirkmechanismen in Führung und Organisation. 
  2. Gestaltbare Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit werden unter die Lupe genommen und störende Managementpraktiken abgeschafft: Arbeitszeiterfassung, Urlaubsanträge, Verkäuferprovisionen, 360-Grad-Feedback, 5-Jahrespläne, Investitionsanträge – notwendig? Regelmeetings, Kennzahlen, Kostenstellen – Reduzierung?
  3. Veränderung des persönlichen Führungsverhalten der Führungsebene:  Aus Kontrollinstanzen werden mitwirkende und Unterstützer.

Über konsequentes Vorbildverhalten der Führungsebene ist es möglich neue Werte, Prinzipien und gewünschtes Verhalten langsam zu etablieren. Langsam. Sehr langsam. 

Hast du Lust mit mir durchzustarten und in einem ersten Schritt in die Kulturmuster Deiner Organisation eintauchen, diese zu durchdringen, sie sichtbar zu machen, aufdecken? Und dann gemeinsam zu reflektieren, wie es weitergeht?

Dann melde dich bei mir, wir trinken einen virtuellen Espresso zusammen und lernen uns kennen!


Klingt gut?

Wie wäre es mit einem virtuellen Espresso?

Entscheidungsprozesse in Organisationen: Brauchen wir die agile Sau?

Entscheidungsprozesse in Organisationen: Brauchen wir die agile Sau?

Eine Entscheidungshilfe.

Entscheidungsprozesse in Organisationen sind oft komplex. Bei all den Methoden, Tools, Trends, Interventionen müssen wir uns vorallem die Frage nach der Wirksamkeit stellen. Ja, da werden so einige Säue durchs Dorf getrieben. Und so manch ein Verantwortlicher möchte diese gerne reiten. Wie also entscheiden wir, was unsere Organisation braucht?

Das Problem.

Was ist überhaupt das Problem, welches es zu verändern gilt? Warum wollen wir jetzt agil werden, welches Problem versuchen wir damit zu lösen? Denn erst, wenn wir das echte Problem identifiziert haben sollten wir nach Lösungen suchen.

Dabei ist es auch immer wichtig, das Umfeld des Problems zu betrachten. Sind wir in einem Bereich, in dem wir unsere Probleme durch Wissen lösen können? Dann können Methoden und Tools durchaus hilfreich sein. Oder sind wir in einem so dynamischen Umfeld, dass wir die Zukunft maximal erahnen können und diese übermorgen wieder eine andere Realität darstellt? Willkommen im “Chaos”. Hier brauchen wir andere Ansätze.

Die Stacey Matrix, nach Ralpf D. Stacey benannt, beschreibt in der ursprünglichen Version Managementstrategien unter Unsicherheit. Sie gilt heute als gängige Matrix, um den Einsatz agiler Methoden zu prüfen.

Ich habe die klassische Matrix ein wenig freier interpretiert.

Stacey Matrix

“Einfach machen”

Im linken unteren Feld stehst Du vor einer relativ einfachen Entscheidung, die auf Wissen basiert. Daneben gibt es eine hohe Übereinkunft in Bezug auf die zu treffende Entscheidung. Es gilt nun, die Vor- und Nachteile abzuwägen oder zu schauen, was in der Vergangenheit zum Erfolg geführt hat (“best practices”).

“Beratung”

Zwar herrscht Einigkeit über die zu treffende Entscheidung, allerdings große Unsicherheit über das Vorgehen. Das heißt, in diesen typischen Beratungsszenarios ziehst Du Experten hinzu, alternativ denkst du über eine kollegiale Beratung nach. Es wird sorgfältig analysiert, welches das beste Vorgehen ist. Ein typisches Szenario ist die Anschaffung einer Software.

“Verhandlung”

Im dritten Bereich der Stacey Matrix haben die Verantwortlichen unterschiedliche Interessen oder Ziele. Es herrscht Dissens. Irgendwie ist aber auch klar, dass es nicht so bleiben kann. Damit erfordern diese Szenarien viele Gespräche, Diskussionen und Abstimmungsrunden in denen Kompromisse geschlossen werden.

Ein Beispiel ist z.B. ein neuer Produktlaunch. Die Empfehlung ist, diesen Austausch von neutraler Seite moderieren zu lassen (z.B. von einem Agile Coach).

“Co-Creation”

Bei steigender Unsicherheit über das Vorgehen sowie steigendem Dissenz der Entscheidungsträger, landen wir in einem komplexen Umfeld. Das heißt, im Vergleich zu einem  Verhandlungs-Szenario ist die Anzahl der Meinungen zu unterschiedlich, um durch reine Verhandlungen zum Ziel zu kommen. Oder Du hast eine extrem hohe Unsicherheit in Bezug auf das richtige Vorgehen. Hier können wir mit Co-Creation Lösungen finden: Workshops und offene Formate unter Einbeziehung vieler Sichtweisen, um ein gemeinsames Verständnis zu erlangen. Oder auch Testszenarien (Trial & Error). Auch Effectuation ist eine geeignete Intervention.

Ein Beispiel für eine komplexe Entscheidungsfindung ist die digitale Transformation.

Chaos”

Der fünfte Bereich der Matrix ist Chaos. Das heißt, wenn Du so viele Meinungen wie Entscheidungsträger hast und völlig ahnungslos bist, dann bist Du im Chaos angekommen. Hier stehen wir quasi in der Anarchie. Aus meiner Erfahrung kann man hier mit Design Thinking Struktur und Klarheit schaffen, das Chaos in Einzelfälle herunterbrechen, um diese dann separat anzugehen.

Nun wissen wir mehr über das Umfeld, in dem wir uns befinden.

Bevor für uns nun für eine konkrete Vorgehensweise entscheiden, sollten wir uns folgende Leitfragen stellen, um zu prüfen, ob diese Methode nachhaltig auf das Organsiationsgeschehen einwirkt:

Stellt euch vor, ein Mitarbeiter, Kollege oder die Chefin kommt mit einer Idee um die Ecke: “Wir brauchen eine neue Leitkultur.” “Ja, und dazu müssten wir die Führungskräfte erst mal abholen.”, ruft ein anderer.

Die Leitfragen:

  1. Was passiert, wenn wir dies nicht tun? Wenn sich danach gar nichts verändert, ist es wohl kein Problem.

  2. Wen adressiert der Ansatz unmittelbar? Wenn dieser das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften adressiert könnte das schnell nach hinten losgehen. Denn Mitarbeiter und Führungskräfte verhalten sich im Schatten der Kultur, im Schatten des Systems. Die Wirkung wird gleich Null sein.

  3. Der Ansatz adressiert Strukturelemente wie Regeln und Hierachien? Prima, dann lasst uns weiter schauen.

  4. Der Ansatz adressiert die Unternehmenskultur? Auch das könnte ganz gut nach hinten losgehen. Denn eine Kultur lässt sich bekanntlich nicht gestalten. Geht einen Schritt zurück und überlegt, welche Rahmenbedingungen und Prinzipien eure Kultur ausmachen.

Hier gibt es den Artikel noch gekürzt und “To-Go”. Viel Erfolg beim ersten Analysieren!

Ihr braucht Unterstützung bei der Entscheidungsfindung?
Gern moderiere ich einen Reflektionsworkshop!

Meldet euch unter hello@creativityhacks.de

Wirkfaktoren von Kreativität im Unternehmen.

Wirkfaktoren von Kreativität im Unternehmen.

Jeder Mensch ist kreativ. Bei Kreativität wird allzu häufig an große Kunst gedacht oder nobelpreisverdächtige Literatur. Das ist sie auch. Kreativität beginnt allerdings bereits in der alltäglichen Problemlösung. Sie ist das Prinzip des Neuen. Kreativ sein bedeutet, zu gestalten, neu zu denken.

Was aber passiert, wenn eine ganze Organisation eine kollektive Kreativität entwickelt? Und vor allem: welches sind die Rahmenbedingungen dafür?

Die Wirkungsfaktoren für eine Ideenkultur:

Egal, auf welches Projekt ich in meinen 20 Jahren Berufserfahrung zurück blicke, eins kann ich sagen: eine kreative Herangehensweise war immer produktiv, aber nur dann möglich, wenn Kultur&MindSet der Organisation dies zuließen.
Denn oft genug wird Kreativität in Unternehmen allzu stiefmütterlich behandelt. “Kreativ sein, ja, das können ja Kinder oder Künstler, wir müssen arbeiten”, so einer der Glaubenssätze. Wurden die bunten Haftnotizen (oder, um Himmels Willen!, die Legosteine) herausgeholt, sah ich schon Führungskräfte nervös auf die Uhr schauen.

Dabei gilt Kreativität als die wichtigste Führungsqualität der Zukunft laut einer Befragung von IBM mit 1.500 CEOs und Führungskräften auf der ganzen Welt.
Kreative Führungskräfte heißen Innovationen willkommen, ermutigen andere, ausgetretene Pfade zu verlassen, und managen kreative Lösungswege. Sie sind offen und einfallsreich, wenn  es um die Ausweitung ihres Führungs- und Kommunikationsstils geht, suchen ständig nach neuen Ideen vor allem im Austausch mit einer neuen Generation von Mitarbeitern, Partnern und Kunden. Auch das Business Netzwerk LinkedIn hat Anfang 2020 seine Daten ausgewertet und ein Ranking der am meisten nachgefragten Kompetenzen erstellt: Auf Platz 1 steht Kreativität!

Zur Newsletter Anmeldung hier entlang!

Wirkfaktoren Kreativität im Unternehmen

Um mehr Offenheit (kreative Grundhaltung) und Raum für Kreativität zu schaffen, hilft es folgende Wirkungsfaktoren zu betrachten:

#1 Unser eigenes kreatives Selbstvertrauen stärken: Ihr kennt alle diese Übung, in der man neun Punkte verbinden soll, ohne den Stift abzusetzen. Warum fällt es uns so schwer und warum brauchen Menschen so lange, bis sie es schaffen?

Es liegt daran, dass wir es von klein auf gewohnt sind, nicht über die Linien zu malen. Es wurde uns anerzogen. Wir verlieren im weiteren Verlauf unser kreatives Selbstvertrauen, haben Angst, Fehler zu machen, denn alles, was wir gestalten ist schnell einer Bewertung ausgesetzt. Wir haben Angst zu scheitern und versuchen es erst gar nicht. Wir suchen unsere Sicherheit in der Welt der Zahlen, Daten und Fakten. Das ist einfacher.

Es gibt diesen wunderbaren Ted Talk mit David Kelley, Mitbegründer von IDEO und Wegbereiter der Innovationsmethode Design Thinking: „How to build your creative confidence“

Das Beispiel des tönernen Pferdes, welches als solches nicht erkannt und “hässlich” genannt wird: diese Bewertung schädigt die kreative Gestaltungslust des kleinen Brian nachhaltig.
(Dabei könnte es doch auch ein Einhorn sein.)

#2 Die richtige Struktur: eine Idee braucht einen Prozess, wenn diese zu einer Innovation führen soll.
Moment, Schritt zurück: Was ist eigentlich eine Idee? Eine Idee ist ein Gedanke (Kopf), der sich vielversprechend anfühlt (Körper). Und nun, wie führt das zu einem Durchbruch, einer Innovation? Hier kommt die Organsiation ins Spiel, denn eine Innovation ist die Folge von Kommunikation.
Wissen eure Mitarbeiter, wohin mit der Idee? Gibt es eine Anlaufstelle?
Schaffe eine Anlaufstelle, einen Schutzraum: Sei selbst der Schutzraum, indem du jede Idee willkommen heißt und zunächst nicht bewertest. Damit bist du zugleich ein Vorbild. Gibt es Formate, die die Weiterentwicklung von Ideen fördern? Ein guter nächster Schritt ist es, die gesammelten Ideen in einen Design-Thinking Prozess einfließen zu lassen, um die Realisierbarkeit zu überprüfen und Prioriäten zu setzen.

#3 Partizipation: Mitarbeiter orientieren sich an einem Wir-Gefühl, an einem Sinn. Als Führungskraft kann man dieses Gefühl stärken, indem man wichtige Aufgaben überträgt, um Meinungen bittet, das Team einbindet. Es fühlt sich gehört. Es gewinnt an Selbstvertrauen, fängt an, auch den Bestand zu hinterfragen und zu kritisieren. So entsteht Raum für Neues.
Mit Partizipation ist aber auch heterogene Kollaboration gemeint: Grenzen überschreiten und auch mal mit KollegInnen diskutieren, die aus einer völlig anderen Abteilung kommen. Oder mal ein Start-up zu sich einzuladen.
Wie schafft ihr es, transparent und kollabrativ zusammen zu arbeiten? Habt ihr die richtige Toollandschaft, die richtige Meetingstruktur?

#4 Das Bauchgefühl schulen: Kreativität entsteht nicht im Kopf, sondern im Bauch. Ich bin großer Fan von Gerd Gigerenzer, der seit Jahren zum Thema Intuition forscht.

Gerd Gigerenzer beschreibt in seinem Buch „Bauchentscheidungen“ so wunderbar das Beispiel der Blickheuristik, bei der alle erforderlichen Informationen zur Berechnung der Wurfbahn beiseite gelassen werden und somit schnelles Handeln ermöglicht wird: der Basketballspieler läuft los, fokussiert den Ball und „schätzt ab“ – aufgrund seiner Erfahrung, seinem Widererkennungsgedächtnis, seinem Vermögen, bewegte Objekte mit den Augen zu verfolgen, ein Gefühl für Windgeschwindigkeit und Flugbahn zugrunde legend.

Dieser Prozess ist so viel schneller als jede Berechnung. Je öfter wir in unsere Entscheidungsfindung unsere Intuition einbeziehen, desto scharfsinniger und zuverlässiger wird diese. In einer Welt, in der wir immer öfter Entscheidungen unter unsicheren Rahmenbedingungen treffen müssen und die sich immer schneller dreht, kommt uns dies zu Gute. In einer Welt, die sich immer schneller dreht können wir nicht jedes Mal eine Mafo beauftragen, bevor wir entscheiden. (Eine Mafo ist sowieso nicht das Mittel der Wahl, da diese immer rückwärtsgewand ist).
Ermutige also, auch intuitiven Entscheidungen Gehör zu veschaffen!

#5 Das Unsichere wagen: Eine offene Fehlerkultur fördert “Neues”. Das heißt aber nicht, dass wir aus Fehlern nicht lernen sollen. Es ist toll, “Fuck-up” Abende oder Frühstücke zu machen und sich dafür zu Feiern, das Unmögliche versucht zu haben, aber das ist nur die eine Seite der Medaille. Wichtig ist zu betrachten, was daraus gelernt wurde und wie ein sinnvoller Neu-Versuch aussehen kann. Eine gute Intervention ist dabei die “Retrospektive”. Empfehlenswert ist es, diese mit einem externen Moderator durchzuführen. Sie ist auch Teil meines Creative Leadership Programms für Neuführungskräfte, sie lässt sich also gut erlernen.

Es macht also Sinn darüber nachzudenken, wie ich die Kreativität steigern kann: im Unternehmen, in meiner Abteilung, bei mir selbst.
Wir sind dadurch in der Lage, komplexe Probleme zu lösen, wir werden schneller, flexibler, produktiver und innovativer, da wir nicht mehr nur noch reproduzieren, sondern eigenes Gedankengut hervorbringen.
Ausserdem macht Kreativität zufriedener. Sie ist die Basis, die Vorstufe sozusagen für den Flow: jenes als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit („Absorption“), die wie von selbst vor sich geht (Quelle: Wikipedia).

Wenn das nicht zu “happy working people” führt, was dann?

Wenn dich das Thema näher interessiert, habe ich drei Angebote für dich:

Für Unternehmen:

#1 einen Inhouse Workshop für dich und dein Team, um in die Thematik einzusteigen und Handlungsempfehlungen zu erhalten.

#2 ein Individual-Programm, welches wir im Umfang auf deine Belange zuschneiden.

Für Einzelpersonen:

#3 ToBeNow – Be you, be true, be now: in 8 Wochen zum eigenen Purpose!

Dies ist ein “Creative Coaching” Programm, im dem wir deinen kreativen Geist erschließen, den Ort, an dem wahre Transformation stattfindet. Hier entlang!

Du hast Fragen? Melde dich bei mir: hello@creativityhacks.de

Hi, hier schreibt Gela! Ich begleite bei Neuausrichtungen jeder Art, ob bei einer neuen Führungsaufgabe, der Neuausrichtung einer Marke, Unternehmung oder deiner persönlichen Transformation. Kreativ und sinngetrieben.

 

Alle ausgehenden Links setze ich freiwillig und aus Überzeugung, ich nehme an keinem Affiliate Programm teil.
Warum es im Zeitmanagement nicht um das Managen von Zeit geht, sondern um Wirksamkeit.

Warum es im Zeitmanagement nicht um das Managen von Zeit geht, sondern um Wirksamkeit.

Selbstmanagement als Führungskraft? Das Hamsterrad dreht sich nur so schnell, wie der Hamster rennt.

Neulich stand das Thema Zeitmanagement in meinem Mentoringprogramm an.

Meine junge Neu-Führungskraft muss in ihre Rolle reinwachsen und ich beobachtete dabei, dass sie sich an die wahren Führungsaufgaben nicht recht dran traut und sich hinter dem „ach-so-stressigen Tagesgeschäft“ versteckt. Ich bat sie einmal Tagebuch zu führen über die Aufgaben, die sie so den ganzen Tag erledigt. „Wie soll ich das bloß schaffen“ lautete der Tenor. Sie nimmt ihre Verantwortung ernst und das ehrt sie. Aber ist es produktiv, alles selbst zu erledigen? Natürlich nicht.

Wenn man Artikel oder Literatur zum Thema Zeitmanagement liest geht es meistens nur um das Thema Selbstoptimierung. Was erledige ich wie am besten, wie priorisiere ich, wann ist meine Leistungskurve am höchsten, was muss ich essen, damit diese oben bleibt? Alles gut und wichtig zu betrachten. Aber wie sagte der deutsche Psychologe und Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie Michael Kastner so schön: „Zeitmanagement ist Unsinn. Sie können die Zeit nicht managen – nur Ihr Verhalten.”
Ganz genau. Das Hamsterrad dreht sich nur so schnell, wie der Hamster rennt.

Worum sollte es eigentlich gehen?

Es sollte um Inhalte gehen. Um Entscheidungen. Um den Helicopterblick, den eine Führungskraft braucht. Und um Fokus.

-Was zahlt mit der größten Hebelwirkung auf unseren Erfolg ein?

-Wodurch steigere ich die Produktivität?

-Wo vergeht viel Zeit mit wenig Resultat? Wobei das Resultat Umsatz, Kundenbindung oder Mitarbeitermotivation sein kann.

Am Anfang steht die Vision.

Untermauert von den Werten lotst sie wie ein Leuchtturm durch stürmische Zeiten.

Alles, was nicht Teil der Vision ist, sollte zurückgestellt werden.
Daraus ergibt sich eine Strategie und ihre Ziele. Diese behalten wir stets im Blick.

Führung entsteht dort, wo sie Sinn ergibt. 

Diese Eigendynamik kann man besonders gut in komplett selbstorganisierten Prozessen beobachten: in Netzwerken oder Vereinen z.B., die ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Was ist denn hier die Aufgabe der Führungskraft?

Jetzt könnte man meinen, es ist die Führungskraft, die den Ton angeben sollte. Aber nein, die Ideen entstehen im Team. Die Führungskraft sollte auf Sinnhaftigkeit überprüfen und im Auge behalten, ob alle noch dem richtigen Pfad folgen und falls nicht, die Zügel in die Hand nehmen.

„Ist dies noch folgenswürdig“ lautet die Frage hinter der Frage.

Unter Einbezug der gesamtunternehmerischen Rahmenbedingungen betrachten wir nun vier Handlungsfelder, die uns bei der Priorisierung helfen:

-Was sollte ich Kraft meiner Rolle als Führungskraft tun, weil es durch mich (z.B. aufgrund der mir verliehenen formalen Macht) die größte Hebelwirkung auf unsere Zielerreichung hat? Ich nenne es die „Selbst-Wirkung“.

-Was sollte ich sofort ans Team delegieren, weil es wirksam auf unsere Ziele einzahlt, ich es aber nicht selbst machen muss?

-Was hat wenig Einfluss auf unsere Zielerreichung und sollte dennoch von mir erledigt werden, da es formaler Macht bedarf? Das kann warten.

-Was kann weg oder von einer anderen Abteilung erledigt werden? Alles, was weder auf unsere Ziele einzahlt noch etwas mit der Rolle als Führungskraft zu tun hat, kann von der ToDo Liste gestrichen werden.

Wirkungsverhalten als Führungskraft

 

In der Session haben wir also die lange Liste an Aufgaben, die sie im Tagebuch gesammelt hat in den vier Handlungsfeldern verortet.
Der Fokus liegt auf dem Quadranten oben rechts.
Aufgaben, die abgegeben werden sollten, werden mit dem Team oder den anderen Führungskräften diskutiert oder ersatzlos gestrichen (unten links). Dazwischen liegen die immer noch wichtigen Aufgaben, die aber später erledigt werden können, da diese nicht im Fokus stehen. So bekommen wir Klarheit in der Handlungsfeldern – und zwar jenseits von DRINGEND und WICHTIG und “ich habe keine Zeit”.

Du möchtest mehr über creative leadership wissen? Du interessiert dich als Führungskraft für ein Mentoringprogramm bei mir? Dann zögere nicht, mich unverbindlich zu kontaktieren: hello@creativityhacks.de

Liebe Führungskräfte, stört doch mal ordentlich bei der Arbeit!

Liebe Führungskräfte, stört doch mal ordentlich bei der Arbeit!

Effizienz ist in Unternehmen oft das Problem, nicht die Lösung.

Viele glauben ja, dass man Kreativität einfach planen kann. Man gebe ein wenig Freiraum, stellt den Kicker in die Ecke, schafft die Kleiderordnung ab und los geht´s: die Ideen sprudeln nur so. Kreativität ist aber nicht planbar. Kreativität entsteht auch nicht in der Ratio, sondern im Bauch. Und der meldet sich nicht nur, wenn er hungrig ist, sondern auch eben mal intuitiv, mit einer guten Idee. Dann heißt es aber: Reagieren. Wohin damit? Wissen deine Mitarbeiter, was sie mit einer guten Idee tun sollen? Mit wem sie darüber sprechen sollen?

Die Ziele einer Organisation oder eines Unternehmens sind aber nun mal auf Effizienz ausgelegt. Und hier erfordert es Planung. Das ist das Problem.

Wenn man mal in die augenscheinlich so innovativen Unternehmen reinschaut, dann stellt man schnell fest, dass es oft Einzelpersonen sind, die ihre Kreativität an die Unternehmen weitergeben. Oder halt, nein: die eine Vision haben und sich verschiedener Talente und Organisationeinheiten eines Unternehmens bedienen. Schauen Sie sich die Biografie von Steve Jobs an, er sagt im Film selbst: „Musiker spielen ihre Instrumente. Ich spiele das Orchester“. Er folgt seiner Vision und stellt sich baukastenmässig die Talente zusammen, die es zur Umsetzung braucht.

Talente wie Jobs könnten sich in straff geführten Organisationen gar nicht entfalten. Denn die Rahmenbedingungen für Kreativität gehen eben meistens nicht vom Unternehmen aus.

Wie also kann man Kreativität in Unternehmen gezielt fördern?

Creativity hack 1: Den Raum für Kreativität muss es immer und immer geben, er muss dauerhaft geschaffen werden. Schaffe eine Anlaufstelle. Schaffe einen Schutzraum: Sei selbst der Schutzraum, indem du jede Idee willkommen heißt und zunächst nicht bewertest. Damit bist du zugleich ein Vorbild. Sammele die Ideen und stimme sie gemeinsam mit dem Team ab, welche davon weiterverfolgt werden sollen und lasse die Auswahl sodann in den Design Thinking Prozess einfließen, um einen Prototypen zu erstellen.

Creativity hack 2: Lerne, vermeintliche Ineffizienz auszuhalten. Da wird schon wieder gekickert, in einem Büro wird permanent geplauscht und der ein oder andere dehnt die Mittagspause über einen langen Spaziergang aus? Gewöhne dich dran. Bei den meisten Menschen führt dies unterm Strich zu weit mehr Effizienz. Jede Hierarchie, jede Weisung beschränkt nun mal Freiräume und damit die Motivation und das Querdenken.

Creativity hack 3: Störe deine Mitarbeiter. Hole sie aus eingefahrenen Prozessen raus. Kreiere Chaos. Fordere doch mal kurzfristig ein Reporting an – aber unter Berücksichtigung völlig neuer KPIs. Setze die KollegInnen dabei unter Druck, signalisiere aber gleichzeitig, dass ein OnePager reicht. Hole doch mal jemanden dazu, der noch nie ein Reporting erstellt hat. Der Soziologe Ronald Burt von der Universität Chicago hat nachgewiesen, dass der kreative Funke zwischen Menschen überspringt – aber nie zwischen denselben. Immer die gleichen Gesichter in den immer gleichen Meetings bringen als Ergebnis mehr vom Gleichen hervor. Spannend wird es, wenn „Störelemente“ hinzukommen.

Lobe das Ergebnis, egal, wie es ausfällt. Mache dabei verständlich, dass Perfektion und Fehler oder Versäumnisse nebensächlich sind zugunsten der entstandenen Teamwork, der neuen Herangehensweise.

Übrigens habe ich diese Artikel geschrieben, während ich eine Kürbis—Kokossuppe gekocht habe. Immer wieder habe ich einen Satz ergänzt, den Kürbis erdolcht, einen Absatz umgestellt, in der Suppe gerührt, ein Wort umformuliert. Von außen betrachtet alles andere als effizient. Aber er ist fertig (und die Suppe auch)!

Wenn du mehr erfahren möchtest empfehle ich dir auch diesen Artikel: Wirkfaktoren von Kreativität in Unternehmen.

Meine Artikel zu teilen ist wie Trinkgeld für mich. Gibst du mir welches?

Führungstrend „Creative Leadership“: Sind Sie bereit?

Führungstrend „Creative Leadership“: Sind Sie bereit?

Egal, ob Sie Führungskraft, CEO, Produktmanager, oder Marketingmanager sind, ob Sie ein Produktions- oder ein Dienstleistungsunternehmen führen, groß oder klein:
Eine der wichtigsten Aufgaben in der Zukunft wird es sein, so viel Kreativität wie möglich innerhalb Ihrer Organisation freisetzen.

Creative Leader leiten Teams dazu an, kreative und innovative Ideen zu entwickeln. Mit anderen Worten: Sie führen andere Menschen in ihr Kreativ-Potenzial. Denn Kreativität ist die Antwort auf komplexe Sachverhalte, in denen lineares Denken versagt. Das ergibt auch eine IBM Studie mit 1.500 CEOs und Führungskräften auf der ganzen Welt: Kreativität die wichtigste Führungsqualität der Zukunft. 

Creative Leadership ist eine Philosophie und Handlungsempfehlung für Leader und Menschen, die den Wandel als Chance erkennen.

Für Menschen, die aktiv die Zukunft gestalten wollen, die lernen wollen, Kreativität zu entfachen  –innerhalb einer Organisation, bei anderen und bei sich selbst.

Eine Creative Leadership Rolle hat das Ziel, die Kreativität in einer Organisation fördern, sei es in Unternehmen oder in anderen Institutionen. Creative Leadership ist ebenso ein MindSet – ausgehend von einer starken Vision.

Und es gibt einen einfachen Grund dafür, dass wir solche Rollen brauchen: Es wird immer wichtiger, dass Unternehmen in einer immer schnelleren, komplexeren Welt eine Organisation entwickeln, die flexibel reagieren kann und schnell handlungsfähig ist.

Und nicht nur, indem sie Produkteninnovationen launchen oder innovative Dienstleistungen schaffen, sondern innovativ sind in Allem, was sie tun.
Wenn Organisationen dazu nicht in der Lage sind, werden sie von anderen überholt, sei es vom neuesten Startup, der neuesten disruptiven Technologie oder von Wettbewerbern.

Deshalb ist es für Organisationen unabdingbar, mehr zu innovieren als je zuvor. Sie haben nicht mehr die Zeit, die Sie früher hatten, um eine Innovation auf den Markt zu bringen. Soweit bekannt, und doch wird so wenig dagegen gesteuert.

Wann sind Sie als Creative Leader am besten?

Reflektiertes Bewusstsein ist die Basis für kreative Führung. Es ist wichtig sich damit wohl zu fühlen, nicht alles zu wissen, aus Fehlern zu lernen und mit anderen kooperativ, kollaborativ und transparent zu arbeiten.

Ein kreatives MindSet beginnt mit dem Loslassen des Ego und damit, sich Zeit zu nehmen, sich über seine eigene Rolle und die Interaktion mit dem Team Gedanken zu machen. Dabei sollten Sie auch eine Bestandsaufnahme Ihrer eigenen Leistung machen und feststellen, wo Sie authentisch Ihr bestes Selbst sind. Denken Sie darüber nach: Was ist die Schnittmenge zwischen Ihren Fähigkeiten, den Bedürfnissen des Unternehmens und Ihrer Vision? Suchen Sie aktiv nach Feedback von Ihren Mitmenschen und berücksichtigen Sie Lob oder Kritik gleichermaßen. Führen Sie über die richtigen Fragen – Fragen, die offen genug sind, sodass sie die Lösung nicht vorwegnehmen, aber dennoch spezifisch genug sind, dass sie Antworten hervorbringen (siehe „Goldilocks Priciple“).

Versuchen Sie einzelnen Teammitgliedern folgende Fragen zu stellen und warten Sie wirklich auf die Antworten, hören Sie zu:

  • Welches Problem/Bedürfnis wollen wir lösen?
  • Helfen wir den Menschen, denen wir helfen wollen?
  • Wie können wir unsere Kunden motivieren, uns ein ehrliches Feedback zu geben?
  • Und wie bekommen wir dieses Feedback in unsere Organisation eingebunden?
  • Und fragen Sie sich selbst: Welche Werkzeuge könnte ich dem Team geben, um Ihnen zu helfen, Probleme ohne mich zu lösen?

Mit Antworten auf solche Fragen und Ihrer eigenen Selbstreflexion haben Sie ein besseres Gespür dafür, welcher Rolle Sie dienen sollten und wie Sie anderen dabei helfen können, ihre eigene Kreativität und Fähigkeiten zu nutzen.

Ihr Team wird dann am besten sein, wenn es den Raum hat, neugierig zu sein, weniger offensichtliche Lösungen auszuprobieren und Fehler zu machen. Um ihnen die Erlaubnis zu geben, zeigen Sie als Leader Empathie für Ihre Mitmenschen und stellen Sie sicher, dass Ihre eigenen Beiträge nicht das letzte Wort in einem Projekt sind.

Einer der größten Fehler ist es, neue Ideen zu schnell zu bewerten. So zerbrechen die kreative Atmosphäre und der Schutzraum, den Kreativität braucht. Denn Ideen sind wie kleine zarte Pflanzen: sie wollen begrüßt, begossen, angeschaut, gehegt und gepflegt werden bis klar ist, was daraus entstehen kann.

Wie Sie es lernen über die richtigen Fragestellungen zu führen, dazu habe ich diesen inspirierenden Buchtipp für Sie: „A more beautiful Question“ von Warren Berger. Viel Erfolg beim Fragen formulieren!

Der Kern der Arbeit.

Der Kern der Arbeit.

New Work. Viele Unternehmen haben sich das Thema bereits auf die Agenda geschrieben: Flexible Arbeitszeitmodelle, Home Office, Obstkörbe, Mitgliedschaften im Fitnessclub – alles, was das (Arbeits-)Leben angenehmer gestaltet. Ein runde Sache. Schaut man aber mal tiefer in die DNA des Unternehmens, in den Kern, so…

Die Macht der Zahlen.

Was du nicht messen kannst, kannst du nicht lenken.“, sagt Peter Drucker. „Was man messen kann, das existiert.“, sagt Max Planck. Also wird gemessen, was messbar ist. Und das, was nicht messbar ist, wird messbar gemacht – Views, Clicks, Click Throughs, OTS (Opportunity to see),…